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Mon background

Depuis plus de dix ans et ma découverte de l’intelligence collective, je prends connaissance de tout ce qui s’écrit sur le sujet pour le comparer aux travaux de mon maître en la matière Olivier Zara.

Dans tous ces livres, on parle de choses intéressantes, certes, mais AUCUN ne donne une méthode pour faire émerger l’intelligence collective. Les auteurs évoquent tour à tour des théories, des valeurs, on surfe sur les travaux tous théoriques du MIT (Cf mon post précédent).

Le seul qui donne une vraie vision globale de l’intelligence collective, de sa place dans l’organisation et de son déploiement méthodologique avec une méthode de co-construction mise en pratique depuis dix ans, c’est Olivier Zara avec lequel je coopère depuis plus de dix ans. Je parle désormais de GOUVERNANCE DE L’INTELLIGENCE COLLECTIVE.

L’Excellence Décisionnelle, le 8ème et dernier livre d’Olivier, fait partie de la gouvernance de l’intelligence collective.

Je forme à cette approche innovante, dirigeants, managers, consultants, coach, …

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Co-construction et culture managériale

3d small people - concept of creating

Force est de constater que la véritable co-construction ne fait pas partie de notre culture managériale.  Souvent, on bricole. Pour entrer dans une logique de co-construction, il est notamment nécessaire pour les dirigeants et les responsables d’écouter. Écouter, c’est souvent frustrant. Écouter, c’est aussi fatigant. De plus, la co-construction nécessite du temps. Or généralement, du temps, … on en manque !

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Subir ou oser ?

Pourtant, il arrive parfois – c’est le cas de tout responsable qui ne se résout pas à subir les événements – que vous vous questionniez sur l’adaptation de votre organisation ? sur son fonctionnement ? sur son organisation ? sur son optimisation ? …

Vous vous demandez comment trouver des réponses concrètes et surtout durables ?  Comment travailler mieux avec telles autres entités : entreprises ou institution … ?

La réalité des organisations

La difficulté, c’est que l’organisation n’est pas un tout homogène et cohérent … elle est un ensemble dans lequel s’oppose et s’affronte une multiplicité de points de vue dont la convergence n’a rien de spontané. Le constat essentiel, tiré de la réalité quotidienne des organisations qui porte sur le fonctionnement ou sur les changements qui pourraient intervenir, est la coexistence d’une pluralité de points de vue.

A demain.

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Du discours à la pratique

J’ai déjà dit, dans des publications précédentes à maintes reprises que, face à la complexité et à l’incertitude, il était nécessaire  de PENSER et AGIR AUTREMENT.

Or de nombreuses entreprises et organisations font allusion à l’intelligence collective et à la co-construction quand leurs pratiques se résument bien souvent à la consultation ou à la concertation.

Résister ne suffit plus

Ce faisant, je crains qu’en réalité, elles renâclent à adopter des pratiques qu’elles encensent par ailleurs. Il est, en effet bien confortable, de rester dans sa zone de confiance. Mais l’approche traditionnelle – Command & Control/Top-Down – échouera à transformer les représentations des parties prenantes et chacun continuera à défendre sa propre définition de la réalité.

Volonté et savoir faire

Pour développer ces approches, il est important qu’il existe une volonté des dirigeants. Ce ne devrait pas être difficile, tant l’intérêt de ces approches est désormais démontré. La preuve de la volonté de la direction se traduirait par une véritable expérience de co-construction, suivi, si le bien fondé apparaît,  d’une formation  à ces méthodes innovantes.

J’y vois un intérêt majeur, une impulsion forte et un facteur entraînant par le biais de l’exemplarité, déployée par ceux qui sont en situation d’imposer un point de vue. Quelle belle marque de reconnaissance adressée à ses collaborateurs ou parties prenantes, qu’elle que soit l’organisation : institution, entreprise, organisation professionnelle, association ?

Attention, si je me permets de dire tout cela, ce ne sont pas des affirmations gratuites, mais c’est bien parce que j’ai commandé, managé et dirigé pendant ma carrière militaire. Que j’aurais aimé découvrir cette approche innovante avant de quitter le Ministère !

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Émergence de l’intelligence collective

Une connaissance, chef d’entreprise, que je rencontrais il y a quelque temps pour lui présenter notre approche, me dit :  … « Désolé, … vous arrivez trop tard ! Pensez, j’ai un consultant depuis 15 ans. Et ça me suffit. » Vive la routine qui permet de rester dans sa zone de confiance.

Au même moment ou presque, c’était début 2014, j’apprenais la création d’un diplôme universitaire d’intelligence collective à l’université de Cergy- Pontoise (Formation de 1 an/30 jours, facturée de 5500 à 6900 €). Et je viens d’apprendre, il y a quelques jours,  la création d’une chaire d’intelligence collective à ARTEM NANCY, tout près de chez moi !

Depuis bientôt dix ans, je travaille sur le sujet qui est vaste et complexe. J’ai lu beaucoup de livres et consulté sur Internet. J’ai beaucoup vu, comme je le disais dans un post précédent : rien n’est aussi bien pensé que l’approche, sans cesse améliorée, que nous développons. Découverte ou formation.

Découvrir la co-construction et l’intelligence collective

Vous montrer, si vous êtes chef d’entreprise ou directeur, ce qu’est la co-construction en moins 4 heures pour moins de 1000 € ! Vous découvrirez la force d’un processus qui vous surprendra, comme il surprend ceux qui l’ont vécu. Car plus j’avance et plus je me rends compte que beaucoup de personnes sont capables de parler d’intelligence collective, mais bien peu la vive réellement ! Et vous constaterez que, contrairement à une affirmation gratuite relevée récemment, il existe bien une méthode pour améliorer l’adaptation des organisations, en douceur et en sécurité.

Acquérir l’autonomie pour co-construire

Vous apprendre à pêcher en 48 heures ! En effet, formés au processus de co-construction qui fait émerger l’intelligence collective, vous pourrez en user à votre convenance pour traiter les sujets importants, souvent complexes, pour développer une véritable coopération, pour vous adapter aux multiples évolutions ou pour faire grandir vos collaborateurs ou parties prenantes.

Grâce à une formation-action de 48 heures sans blabla, pour moins de 1000 €, vous aurez tout compris de la co-construction qui permet à l’intelligence collective d’émerger dans les entreprises, les organisations et les associations.

Que vous soyez chef d’entreprise, directeur dans la fonction publique nationale ou territoriale, consultant ou coach, … je vous montrerai comment valoriser les autres, le collectif pour grandir ensemble avec un processus qui permet à chaque participant de se concentrer et d’accéder progressivement à un niveau de conscience supérieur.

Je suis persuadé d’avoir vu une lumière que vous n’avez pas forcément encore vue ? Je vous dis donc à bientôt.

Pourquoi des Etats Généraux de la Justice ?

Bien de nos maux viennent de l’organisation pyramidale, tel est ma conviction. Parce que ce modèle pyramidal cloisonne et segmente. Encore faut-il ne pas jeter le bébé avec l’eau du bain. Le modèle pyramidal est nécessaire pour la conduite des opérations courantes ; en revanche, comme nous l’allons voir, il n’est pas en mesure de traiter la complexité: « sauver la Justice en danger. »

Dans le cas qui nous préoccupe, le ministre de la Justice dénonce une culture de l’entre-soi. Son entourage déplore la méconnaissance de l’institution judiciaire. Deux des plus hauts magistrats déclarent  » la Justice en danger ».

Bref « la maison brûle et nous regardons ailleurs », comme disait dit Chirac en 2002 à Johannesburg. Il est toujours plus facile de voir ce qui se passe ailleurs plutôt que chez soi.

Il faut donc, un jour, bien tenter de donner des réponses à des dizaines années de pratique de la poussière glissée sous les tapis dans chaque segment de ce beau modèle pyramidal. Chacun va s’attacher à ressortir ses vieilles revendications qui n’ont jamais été réglées.

Les constats sont lourds, très lourds : système à bout de souffle, désespérance collective, faillite actuelle, justice en état de délabrement, justice en danger, …

Il est temps de siffler la fin de la partie disent les responsables. Ils se rendent compte, enfin, que ne rien faire à un coût ! Soit.

Mais ce faisant, le gouvernement a génèré de nombreuses attentes, chacun voit midi à sa porte, chacun ne voit que dans ce que j’appelle son segment, sa prison : les magistrats ici, les avocats là, et puis les greffiers, les personnels pénitentiaires, les policiers, les notaires, les citoyens et les élus. Que de frustrations en perspectives quand on ne sait pas traiter la complexité. On voit clairement qu’elle ne peut être traitée en restant dans le modèle pyramidal fait de segmentations dans lesquelles chacun défend l’intérêt de son segment !

Bref, si ces Etats Généraux ont pour but de dresser un bilan de la faillite du système, il est fort à parier de son échec.

Le but de la révolution managériale que je propose permet, en particulier, d’enrichir le modèle pyramidal pour prendre de bonnes décisions en intégrant la REALITE si souvent ignorée par les responsables politiques en particulier. Mais la complexité et la réalité se rappellent toujours à notre bon souvenir quand on les ignore.

Exemples de complexité

Complexité : ce mot porte en son sein incertitude, confusion et désordre. Elle est un mot problème.

Comment remédier à ce problème ? Surement pas sans des savoir-faire nouveaux ! Surement pas avec la pensée simple, cartésienne et binaire.

Une baguette magique sera nécessaire. OUI, mais laquelle ? Devinez.

Chez LR, c’est chacun pour soi … des égos surdimensionnés. Reconstruire un édifice respecté de tous exigera bien la révolution managériale … Récréer des liens solides pour préparer l’avenir et mobiliser un collectif.

REVOLUTIONS MANAGÉRIALE ET DÉMOCRATIQUE

… Même combat !

Pourquoi je parle de RÉVOLUTION MANAGÉRIALE (ou de RÉVOLUTION DÉMOCRATIQUE) ???
Parce que sans changement de paradigme collectif par rapport au modèle pyramidal, on en restera aux segmentations, à la compétition et à la pensée binaire(j’ai raison, tu as tort).

https://app.ironclic.com/c/JC_DUSSAUCY

Toujours cette pensée binaire simpliste

www.challenges.fr/politique/le-pen-macron-le-sondage-clandestin-qui-seme-la-panique_753116

Facile à comprendre… d’un côté, les citoyens à la pensée simpliste binaire, et de l’autre les citoyens qui sont sensibles à la pensée complexe holistique !

Le problème est que bon nombre de députés LREM n’ont pas compris la pensée complexe. Ils donnent ainsi prise à la pensée binaire.

Tous ceux qui veulent se distinguer en marquant ce qui les séparent plutôt que de rechercher ce qui les unis. En fait LREM singe les anciens partis !!!

L’esprit binaire de retour

www.lemonde.fr/politique/article/2021/02/24/face-au-retour-du-clivage-gauche-droite-les-macronistes-confrontes-aux-limites-du-en-meme-temps_6070997_823448.html

Emmanuel Macron a innové en 2017 en s’extrayant de la pensée binaire Droite-Gauche pour faire place à la pensée complexe, le fameux « en même temps ».

Le pensée complexe indispensable pour traiter la complexité.

Mais visiblement les députés qui se sont fait élire dans son sillage ne sont pas encore arrivés à sa maturité.

C’est tellement confortable intellectuellement de retrouver sa petite zone de confort Droite-Gauche !

J’espère qu’une majorité de citoyens comprendra le risque d’un retour en arrière qui serait terrible pour le pays !

Deux éthiques pour l’action politique

Voici un exemple qui me donne l’occasion de démonter l’absurde comportement des Hommes face à la complexité. J’ai peur que rien ne change aussi longtemps qu’ils n’auront pas compris le nécessaire changement de paradigme collectif !

11 février 2021 Métropole du Grand Nancy : le projet de tram, lentement construit pendant 4 années par nombre de cerveaux intelligents … est abandonné. La majorité de gauche détricote le travail de la droite … J’assiste à 5h30 de faux débats je devrais dire de longs monologues stériles et posturaux. L’équipe en place agit selon une éthique de conviction ; ses membres sont certains d’eux-mêmes et agissent doctrinalement.

Quel paradoxe lorsque j’entends, dans cette métropole, faire l’éloge de l’intelligence collective et la co-construction !

Sur les réseaux sociaux, un éminent connaisseur de la Métropole s’exprime : « Le Grand Nancy renonce à remplacer le tramway sur pneu du moins d’ici à au moins dix ans. Parce qu’il n’y a plus d’argent. Mais c’était déjà le cas l’année dernière quand tous les élus avaient voté comme un seul homme pour ce remplacement. Alors demain : comment des bus « à haut niveau de service » vont-ils pouvoir se croiser sur le site propre réservé aux tramways alors qu’ils sont plus larges que ces derniers ? Comment va t on transporter aux heures de pointe les milliers de salariés et d’étudiants qui doivent monter et descendre de Brabois ? On va leur proposer des vélos ou des chaussures de marche ? On va consulter, étudier, échanger, bref, on va faire ce qu’on sait mieux le faire : causer ! »

Un autre connaisseur lui répond : « Le tram sous André Rossinot a été un vrai fiasco. (Remarque du rédacteur : vision binaire, l’actuel Tram transporte les nancéens depuis vingt ans). Le nouveau Tram qui devait prendre sa succession était mal ficelé et non budgeté n’abordait pas les mobilités dans leur globalité (économie, environnement, territoires hors Métropole, etc…). Les élus ont pris une décision courageuse. »

Voici ma modeste réponse, eu égard à ma connaissance de la complexité. Les modalités globales appelées par l’opposant au projet sont une posture plus ou moins consciente, une excuse pour abandonner le projet. Cette recherche permanente de l’idéal sur des sujets complexes porte un nom : éthique de conviction ! Celle-là même qui a empêché Nicolas Hulot d’assumer ses responsabilités ministérielles avec succès.

Et si la majorité avait eu le courage d’adopter une éthique de responsabilité en acceptant d’ENRICHIR les travaux réalisés depuis quatre ans grâce à un véritable travail de co-construction pour voir émerger l’intelligence collective. C’eut été un beau signal visant à mieux respecter ceux – responsables politiques et citoyens – qui ont beaucoup investit sur ce dossier complexe.

Dans le monde animal, la concurrence et la compétition font toujours partie du jeu ; c’est normal car la survie est à ce prix. N’est-il pas grand temps pour l’Homme de comprendre que les organisations peuvent fonctionner sur d’autres bases plus respectueuses des autres, de la minorité et de la nature !

Résilience, le nouveau mot à la mode

Il y a longtemps, … lorsque j’étais actif et que j’avais découvert et mis en œuvre les travaux de Grégory Bateson, figure de proue de l’École de Palo Alto, il distinguait déjà deux types de changement dans les systèmes humains : le changement qui intervient à l’intérieur d’un système, qu’il nomme le changement 1, et le changement qui affecte et modifie le système lui-même, qu’il appelle le changement 2. Je savais de longue date que le changement était un processus complexe et paradoxal.

S’agissant aujourd’hui de la résilience, deux approches inspirées des changements 1 et 2 de Bateson peuvent servir à la réflexion : après la crise du COVID 19, la résilience de type 1, qui consiste à retrouver a minima un fonctionnement proche du fonctionnement antérieur, et la résilience de type 2, qui consiste à engager une transformation pour tenir compte de l’expérience et ainsi gagner en agilité, en engagement et surtout en confiance réciproque.

Apprendre à penser et agir autrement

La mise en œuvre de la résilience 2 implique nécessairement un processus d’apprentissage complémentaire, lequel portera sur la découverte de nouveaux savoir-faire. En effet, si « nous sommes ce que nous avons appris », nous pouvons évoluer en apprenant encore et toujours, et surtout en pratiquant ce que nous avons nouvellement appris.

Dans la perspective d’une résilience de type 2, il s’agit d’avoir l’ambition de créer une nouvelle culture managériale. Tel est l’objet de la gouvernance de l’intelligence collective avec la compréhension de la dialogique, la co-construction et son changement de paradigme.

A tous ceux qui me répondent « On le fait déjà », j’ai une seule question à leur poser … Avez-vous déjà participé à une réunion de dix personnes qui commence par 50 ou 80 questions posées spontanément par les participants ??? C’est le temps nécessaire pour rapprocher les points de vue sur un sujet complexe en début de réunion.

On peut se demander légitimement pourquoi, malgré Bateson et tous les consultants, sociologues et autres, les multiples réformes dans l’Administration nationale, les divers remèdes au chômage toujours croissant, les mesures pour réduire les dépenses de santé qui témoignent de l’inefficacité des solutions traditionnelles pour générer de véritables évolutions dans un système pyramidal. Ce système qui est le meilleur pour faire appliquer les décisions, mais le plus mauvais pour prendre les décisions complexe.

Mêmes les deux tentatives de notre Président ne sont pas les bonnes : Grand Débat, grand fouillis, du fait du manque de méthode, et Convention Citoyenne pour le Climat qui nécessite un budget énorme (5 millions d’euro) et surtout qui décrédibilise la démocratie représentative.

Le leadership paradoxal et résolution des problèmes complexes

La résolution des problèmes complexes est, et sera, de plus en plus la compétence-clé des dirigeants/top-managers … y compris politiques.

Encore faut-il savoir et comprendre ce qu’est la complexité : elle est omniprésente, mais nombreux sont ceux qui ne la voient pas ! D’où les problèmes qui perdurent, voire s’aggravent. En environnement complexe et incertain, la certitude n’est plus appropriée. Elle n’est qu’une illusion comme le décrit si bien Hervé Morin. Exemple de problème complexe : pour le gouvernement, la relation Police/Justice et pour l’entreprise, l’implantation du télétravail dans l’entreprise. Il est illusoire d’espérer régler harmonieusement le problème par une décision Top-Down !

L’entreprise, l’organisation doit apprendre à résoudre elle-même ses propres problèmes en co-construisant ses propres solutions. Car les experts n’en savent pas plus que les gens qui travaillent dans l’entreprise !

Voilà pourquoi j’ai écrit, il y a quelques jours que, même notre Président n’avait pas les savoir-faire pour rendre les citoyens acteurs de la démocratie. Visiblement, il en a la volonté, mais elle ne suffit pas. La mode des conventions citoyennes ne réglera rien sur le fond. La dernière création, la convention citoyenne sur la vaccination, pilotée par l’exécutif, témoigne de son incompréhension du sujet. Ce n’est pas à lui de traiter avec les citoyens, c’est aux élus, à tous les élus qui gagneraient à apprendre à traiter la complexité. Lui devrait travailler avec les élus de la nation, à commencer par les présidents de région par exemple.

Le leader (ou manager) paradoxal a acquis la compétence à mettre en œuvre deux méthodes de management dont les caractéristiques sont opposées et complémentaires.  Le « Command and Control », enseigné dans toutes les écoles, consiste à fixer des objectifs et contrôler les résultats. Alors que, dans les situations complexes, il devient nécessaire de savoir prendre du temps pour co-construire. Deux savoir-faire opposés et complémentaires … qui donnent un avantage différenciateur à ceux qui les maîtrisent.

Découvrir la complexité de façon pratique et apprendre à la traiter, tel est l’objectif de la formation sur le leadership paradoxal.

L’incontournable légalité des élus

Apprendre à co-construire pour mieux réussir

Vaccination – Citoyens tirés au sort : quelle valeur ajoutée pour la démocratie ? Aucune

Le Président est le premier président à avoir saisi l’importance de développer une forme de démocratie participative pour rendre les citoyens acteurs de la vie politique en les faisant participer plus et mieux au fonctionnement de celle-ci. Il en a vraisemblablement la volonté, mais il ne possède malheureusement pas les savoir-faire.

Ainsi le Grand Débat fut un échec, la première Convention Citoyenne un demi-échec, quant à la deuxième convention citoyenne, son avenir semble déjà bien compromis ! On voit fleurir sur les réseaux sociaux toutes les incompréhensions que soulève un sujet complexe. Par exemple :

« Curieux que ceux qui ont été désignés pour gouverner et décider et qui ont toutes les données en main s’en remettent à des non-sachants désignés par le hasard »
« Ce procédé révèle l’incompétence de ceux qui nous gouvernent. Incapables de prendre des décisions par eux-mêmes et de les assumer »
« Ça permet juste de se décharger de ses responsabilités ! Et surtout ne pas être tenu responsable du moindre problème ! »

Il faut dire que la notion de « démocratie participative » est vague et bien plus complexe qu’on l’imagine souvent.

On le constate, de nombreuses personnes ne sont pas familières avec cette notion, tant elles sont habituées « au chef qui cheffe ». Or la complexité et l’incertitude du monde actuel impose de savoir aussi fonctionner autrement, c’est justement ce qu’a compris le Président, sauf qu’il ne dispose pas des bons savoir-faire.

Aussi, ne devrait-il surtout pas utiliser les initiatives participatives pour concurrencer voire discréditer le Parlement et tous les élus. Il semble en effet très difficile, voire impossible, de mixer « démocratie représentative » et « tirage au sort » pour des questions essentielles de LÉGALITÉ / LEGITIMITE.

Contrairement aux apparences et aux théories diverses qui se développent, le tirage au sort n’est pas le meilleur moyen pour développer la démocratie participative, tant il brouille les cartes.

Ce sont les élus et les responsables politiques qui doivent s’approprier une – des méthodes – pour apprendre à associer les citoyens à la réflexion sur des sujets plus ou moins complexes. C’est cette réflexion collective qui éclairera la prise de décision future de l’élu qui sera elle-même ainsi comprise et qui redonnera confiance dans nos élus et responsables politiques.

Je parlais récemment de mon approche « Démocratie Participative » et « Gouvernance par l’intelligence collective » à une amie qui avouait : « Les élus en ont très peur majoritairement. De peur de remettre en question leur légitimité, leur autorité et leur fauteuil. »

Ce à quoi je lui répondais … « Et pourtant ils ont tout à gagner, ils ne risquent rien puisqu’avec cette approche, ils découvrent le traitement de la complexité et restent les décideurs en étant protégés par un processus contre-naturel pour co-construire (réfléchir collectivement pour éclairer la future décision du responsable). Cette démarche renforce même leur légitimité et leur autorité (en plus de leur légalité).

Les crises – sanitaire, économique, écologique, … et surtout crise démocratique – que nous avons à affronter portent en elle de lourdes menaces. En effet, si l’offre démocratique par les institutions et les formes de participation à la vie publique sont insuffisantes, hors-réalité et sans grand effet sur la marche de notre démocratie, qui pourra alors maîtriser l’instabilité, les colères communautaires ou les mouvements inorganisés ?

Faut-il en arriver là pour agir ? « La société américaine a perdu son sens de l’unité »

LA CO-CONSTRUCTION : CE QU’ELLE N’EST PAS

Originalité de la co-construction avec un processus contre-naturel, sans intervention humaine sur le fond !

À partir du moment où il s’agit d’une méthode globale, innovante et universelle, qui offre des savoir-faire nouveaux, il est possible de conclure qu’elle n’est pas du tout ce que vous avez pu croiser, lire, apprendre, entendre, expérimenter jusqu’à présent. Néanmoins, afin de clore le débat du « on le fait déjà », je vous propose un rapide tour d’horizon des notions qui, tout en cherchant à atteindre des buts similaires, comme la coopération, la résolution de problèmes, la stimulation des idées, en l’état actuel des choses ne sont pas la co-construction.

Les bonnes pratiques et autres boîtes à outils : stimuler les idées, s’adapter, communiquer, faire des feedbacks, pratiquer la résilience, planifier les projets, gérer les conflits … Autant de bonnes pratiques tout aussi louables les unes que les autres. Il est possible de les utiliser dès lors que l’on se trouve face à un sujet simple voire compliqué. En revanche, leurs limites se font sentir face aux domaines complexes. La différence entre bonnes pratiques et co-construction est importante puisqu’il s’agit, avec notre méthode, de partir de la réalité de l’organisation pour faire émerger des solutions et non pas d’aller chercher des solutions extérieures pour tenter de les appliquer à un contexte interne.

La notion de cerveau collectif … incantation : les notions de cerveau collectif, d’émergence de l’intelligence collective, sans méthode, ne sont que des mots. La différence entre ces concepts et la co-construction est fondamentale : la co-construction apporte une méthode et de nouveaux savoir-faire.

La décision collective, le partage du pouvoir :  le pouvoir appartient à celui qui le détient légitimement et qui l’exerce. Notre processus de co-construction débouche sur une décision individuelle impliquant l’engagement d’une responsabilité – par exemple, la responsabilité pénale du chef d’entreprise – de ce fait, elle n’est pas collective. Il s’agit donc d’une décision individuelle éclairée et alimentée en amont par la réflexion collective. Dans la co-construction, le responsable garde son pouvoir tout en donnant la parole aux collaborateurs dans son intérêt propre, pour éclairer sa prise de décision. Le pouvoir n’est pas partagé, il est enrichi.

La création ou la cocréation : la cocréation, comme le brainstorming par exemple, permet de découvrir de nouvelles idées. Une idée comme une bonne pratique peut être excellente mais inadaptée au contexte contrairement à la co-construction qui s’appuie sur la réalité de l’organisation.

LA CO-CONSTRUCTION : REPONSE AUX PROBLEMES COMPLEXES ou INCERTAINS

Comment déceler le vrai du faux dans ce qui est dit en matière d’émergence de l’intelligence collective ?

En voici deux exemples :

Un jeune chercheur termine une vidéo sur l’intelligence collective et la coopération publiée sur Youtube en affirmant : « Il n’y a pas de recette magique ! »

Un autre, directeur exécutif d’une Ecole de l’Intelligence Collective déclare : « bien que la France soit le théâtre d’un véritable buzz autour de l’intelligence collective, il manque toujours une définition claire de ce qu’elle est et de la façon de l’implémenter. »

Ils ignorent donc que nous développons justement depuis plus de dix ans une « méthode » globale pour faire émerger l’intelligence collective dans n’importe quel type d’organisation !

Ce que je constate surtout c’est qu’il en va de la co-construction comme il en a été de l’intelligence collective. Quand j’ai découvert l’intelligence collective pour la première fois en 2009, très peu d’information circulait sur le sujet. Le terme et le concept s’est alors mis à pénétrer petit à petit l’esprit des responsables. Nombreux sont ceux qui se targuent de la mettre en œuvre sans savoir ce que cela représente dans les faits. Ce faisant, je crains surtout que, fatalement, ils renâclent à adopter des pratiques qu’ils encensent par ailleurs. Il est en effet bien confortable de demeurer dans sa zone de confiance.

La difficulté majeure repose sur le fait que l’organisation, comme la société, ne représentent pas un tout homogène et cohérent mais un ensemble partout segmenté, pyramidal et hiérarchique dans lequel s’oppose et s’affronte une multiplicité de points de vue dont la convergence n’a rien de spontanée. Le constat essentiel, tiré de la réalité quotidienne des organisations qui porte sur le fonctionnement ou sur les changements qui pourraient intervenir, est la coexistence d’une pluralité de points de vue. En cela, l’approche traditionnelle pyramidale et hiérarchique – Command & Control / Top-Down[1] – échoue à transformer les représentations des parties prenantes et chacun continue à défendre sa propre définition de la réalité empêchant par là même l’émergence de l’intelligence collective et la résolution des problèmes complexes. La co-construction est la méthode permettant de faire converger ces points de vue et de traiter des sujets complexes.

Décider de s’engager dans la voie du management de l’intelligence collective, c’est avoir la volonté de passer professionnel dans la maîtrise de la complexité, l’incertitude et dans l’engagement durable de ses équipes. Encore faut-il savoir de quoi l’on parle !


[1] Approche descendante du plus haut niveau hiérarchique vers le bas.

Le fiasco de la Convention

Le fiasco de la Convention Citoyenne pour le Climat était , compte-tenu de mes connaissances, largement prévisible.

Voila pourquoi je suis opposé à ce type de convention que je qualifie de « hors sol » et sans légitimité.

Voici d’ailleurs ce qu’en disent les intéressés …

  1. Le Président : « Je suis très en colère contre des activistes qui m’ont aidé au début et qui, maintenant, me disent qu’il faudrait tout prendre » du rapport rendu en juin. Le chef de l’Etat a également évoqué une « solution de fainéants »,
  2. Un participant : « il n’y a pas de réel débat, d’échanges ou de co-construction », considère Eric, sapeur-pompier à la retraite en Seine-et-Marne. Dans ces conditions, « on ne peut pas discuter sereinement »,
  3. Avis du PDG d’Orange : « Sur la 5G faut-il des referendums d’initiative locale ? « Dans cette société de défiance, je trouve dangereux de prendre tous les sujets et d’en faire des objets de débats »,
  4. Un avis extérieur : « Cette propension à organiser des débats citoyens sur des sujets savants pour lesquels on ignore à peu près tout revient à substituer des opinions et des préjugés à des faits scientifiques. C’est dangereux et démagogique.

Non aux commissions Theodule

Comme je le disais dans mon dernier post, on ne DELIGITIME pas impunément les élus par une convention citoyenne ou par une commission même indépendante.

Le premier ministre a commis une grave erreur en choisissant une commission indépendante pour réécrire un texte écrit par l’Assemblée quand bien même ce texte fut imparfait.

La crise avec le parlement fut immédiate. C’est en effet faire peu de cas du Parlement. c’est aussi alimenter l’idée que le Parlement ne serait pas indépendant de l’exécutif.

Et si nous respections un peu mieux le fonctionnement de nos institutions ? Dans les deux exemples, la convention citoyenne ou la commission ad-hoc, on tord le bras de l’organisation des pouvoirs publics.

Il est grave que le Parlement soit réduit à voter l’application des décisions du gouvernement, du conseil scientifique, du conseil de défense, des conventions citoyennes, d’une commission indépendante…

Non aux conventions citoyennes

Alors que des projets de conventions citoyennes s’élèvent, voici ce que j’en pense :

Personnellement, je suis très réservé vis-à-vis des Conventions Citoyennes :

Elles n’ont pas de légitimité par rapport aux règles de la démocratie représentative et aux 500 000 élus,

Elles sont passablement manipulées par les experts,

Leur coût est exorbitant plus de 5 millions €,

Et SURTOUT, les réflexions hors sol ne prennent pas en compte la RÉALITÉ … vécue tous les jours par les élus !

Dans ces conditions, mieux vaudrait développer un changement de paradigme managérial pour tous les responsables de façon à enrichir le paradigme pyramidal !

En effet, l’ordre républicain comme l’ordre pyramidal tuent les velléités d’intelligence collective.

Le renouveau démocratique passera par le changement de paradigme managérial qui intègre l’excellence décisionnelle qui s’appuie sur la confrontation sans tension et qui légitime les décisions.

Ce qu’on voit et ce qu’on voit moins

Inventer un modèle hybride pour sortir de modèle pyramidal et féodal

Dans notre beau pays, il y a … ce que l’on entend dire et ce que l’on va bientôt entendre ou subir !   

On voit, d’un côté, des services hospitaliers surchargés, les personnels soignants débordés et les nombreux malades de la Covid. On entend les responsables expliquer sur les medias qu’ils font tout pour juguler le virus, contre vents et marées.

D’un autre côté, on voit moins les milliers d’entreprises qui vont peiner, voire disparaître en silence ; on leur distribue bien quelques subsides, pour se donner bonne conscience, mais, au final, on les laissera largement à leur sort.

Nous sommes en crise, et le propre de la crise est de révéler les faiblesses d’une organisation et de risquer d’en saper la légitimité … surtout lorsque l’exécutif s’enfonce dans un modèle pyramidal et jacobin, (je décide et tu exécutes) risquant ainsi de réveiller les envies de révolte, voire de révolution.

Sa tâche est pourtant bien plus difficile que ne le croient tous ceux qui, souvent à titre individuel, ont des solutions toutes faites. Il lui faut concilier les contraires (santé / économie) et parer à l’urgence qu’impose le virus et sa propagation. Le Président a la responsabilité de la santé des 66 millions de français.

Je ne résiste pas au plaisir de présenter le « YAKA » bien théorique d’un éminent professeur de management  : « … il y a deux façons de gérer un goulet d’étranglement : réduire les flux entrants, ou augmenter la capacité de traitement. Le confinement correspond à la première façon. La seconde, elle, ne semble pas avoir été considérée par nos gouvernants. Tout industriel sait qu’il doit adapter sa capacité de production à la demande de ses clients. Pourquoi l’hôpital ne pourrait-il pas faire de même ? »

Mais tous simplement parce qu’augmenter la capacité de traitement nécessite du temps, des investissements et, surtout de la formation des soignants, … toutes choses qui n’ont pas été prévues par les gouvernements précédents et qui ne se réalisent pas avec une baguette magique !

Il nous faut inventer un modèle hybride pour sortir du tout pyramidal et jacobin, plus intelligent et plus respectueux des Hommes : la gouvernance de l’intelligence collective

En un mot, on ne peut pas TOUT DECIDER DANS L’URGENCE !