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Co-construction et culture managériale

3d small people - concept of creating

Force est de constater que la véritable co-construction ne fait pas partie de notre culture managériale.  Souvent, on bricole. Pour entrer dans une logique de co-construction, il est notamment nécessaire pour les dirigeants et les responsables d’écouter. Écouter, c’est souvent frustrant. Écouter, c’est aussi fatigant. De plus, la co-construction nécessite du temps. Or généralement, du temps, … on en manque !

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Subir ou oser ?

Pourtant, il arrive parfois – c’est le cas de tout responsable qui ne se résout pas à subir les événements – que vous vous questionniez sur l’adaptation de votre organisation ? sur son fonctionnement ? sur son organisation ? sur son optimisation ? …

Vous vous demandez comment trouver des réponses concrètes et surtout durables ?  Comment travailler mieux avec telles autres entités : entreprises ou institution … ?

La réalité des organisations

La difficulté, c’est que l’organisation n’est pas un tout homogène et cohérent … elle est un ensemble dans lequel s’oppose et s’affronte une multiplicité de points de vue dont la convergence n’a rien de spontané. Le constat essentiel, tiré de la réalité quotidienne des organisations qui porte sur le fonctionnement ou sur les changements qui pourraient intervenir, est la coexistence d’une pluralité de points de vue.

A demain.

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Du discours à la pratique

J’ai déjà dit, dans des publications précédentes à maintes reprises que, face à la complexité et à l’incertitude, il était nécessaire  de PENSER et AGIR AUTREMENT.

Or de nombreuses entreprises et organisations font allusion à l’intelligence collective et à la co-construction quand leurs pratiques se résument bien souvent à la consultation ou à la concertation.

Résister ne suffit plus

Ce faisant, je crains qu’en réalité, elles renâclent à adopter des pratiques qu’elles encensent par ailleurs. Il est, en effet bien confortable, de rester dans sa zone de confiance. Mais l’approche traditionnelle – Command & Control/Top-Down – échouera à transformer les représentations des parties prenantes et chacun continuera à défendre sa propre définition de la réalité.

Volonté et savoir faire

Pour développer ces approches, il est important qu’il existe une volonté des dirigeants. Ce ne devrait pas être difficile, tant l’intérêt de ces approches est désormais démontré. La preuve de la volonté de la direction se traduirait par une véritable expérience de co-construction, suivi, si le bien fondé apparaît,  d’une formation  à ces méthodes innovantes.

J’y vois un intérêt majeur, une impulsion forte et un facteur entraînant par le biais de l’exemplarité, déployée par ceux qui sont en situation d’imposer un point de vue. Quelle belle marque de reconnaissance adressée à ses collaborateurs ou parties prenantes, qu’elle que soit l’organisation : institution, entreprise, organisation professionnelle, association ?

Attention, si je me permets de dire tout cela, ce ne sont pas des affirmations gratuites, mais c’est bien parce que j’ai commandé, managé et dirigé pendant ma carrière militaire. Que j’aurais aimé découvrir cette approche innovante avant de quitter le Ministère !

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Émergence de l’intelligence collective

Une connaissance, chef d’entreprise, que je rencontrais il y a quelque temps pour lui présenter notre approche, me dit :  … « Désolé, … vous arrivez trop tard ! Pensez, j’ai un consultant depuis 15 ans. Et ça me suffit. » Vive la routine qui permet de rester dans sa zone de confiance.

Au même moment ou presque, c’était début 2014, j’apprenais la création d’un diplôme universitaire d’intelligence collective à l’université de Cergy- Pontoise (Formation de 1 an/30 jours, facturée de 5500 à 6900 €). Et je viens d’apprendre, il y a quelques jours,  la création d’une chaire d’intelligence collective à ARTEM NANCY, tout près de chez moi !

Depuis bientôt dix ans, je travaille sur le sujet qui est vaste et complexe. J’ai lu beaucoup de livres et consulté sur Internet. J’ai beaucoup vu, comme je le disais dans un post précédent : rien n’est aussi bien pensé que l’approche, sans cesse améliorée, que nous développons. Découverte ou formation.

Découvrir la co-construction et l’intelligence collective

Vous montrer, si vous êtes chef d’entreprise ou directeur, ce qu’est la co-construction en moins 4 heures pour moins de 1000 € ! Vous découvrirez la force d’un processus qui vous surprendra, comme il surprend ceux qui l’ont vécu. Car plus j’avance et plus je me rends compte que beaucoup de personnes sont capables de parler d’intelligence collective, mais bien peu la vive réellement ! Et vous constaterez que, contrairement à une affirmation gratuite relevée récemment, il existe bien une méthode pour améliorer l’adaptation des organisations, en douceur et en sécurité.

Acquérir l’autonomie pour co-construire

Vous apprendre à pêcher en 48 heures ! En effet, formés au processus de co-construction qui fait émerger l’intelligence collective, vous pourrez en user à votre convenance pour traiter les sujets importants, souvent complexes, pour développer une véritable coopération, pour vous adapter aux multiples évolutions ou pour faire grandir vos collaborateurs ou parties prenantes.

Grâce à une formation-action de 48 heures sans blabla, pour moins de 1000 €, vous aurez tout compris de la co-construction qui permet à l’intelligence collective d’émerger dans les entreprises, les organisations et les associations.

Que vous soyez chef d’entreprise, directeur dans la fonction publique nationale ou territoriale, consultant ou coach, … je vous montrerai comment valoriser les autres, le collectif pour grandir ensemble avec un processus qui permet à chaque participant de se concentrer et d’accéder progressivement à un niveau de conscience supérieur.

Je suis persuadé d’avoir vu une lumière que vous n’avez pas forcément encore vue ? Je vous dis donc à bientôt.

La pyramide*

La pyramide – 95% des organisations fonctionnent selon ce modèle – est le meilleur modèle pour exécuter une décision, mais le pire système pour concevoir une décision complexe.

Voici pourquoi nous développons une approche Ordre & Chaos pour sortir du néo-taylorisme et faire émerger plus d’intelligence collective.
« Le management de l’intelligence collective est le socle sur lequel repose le Command & Control. » O Zara

Nous formons chefs d’entreprise, directeurs d’administration, consultants et coaches.

* Pyramide = techno-structure

Découvrir l’excellence décisionnelle

Après la crise de 2008, certains ont parlé de changement de paradigme … las, il n’en n’a rien été. On a repris tranquillement les affaires comme avant.

Cette fois-ci, nous sommes, nous serons aux prises avec une crise systémique… c’est l’occasion d’un véritable changement de paradigme.

Changer notre façon de penser et d’agir, voici le challenge. Sur tous les dossiers, sur toutes les activités, il nous faut revenir à l’ESSENTIEL.

Mauvais exemple : reporter sans rien changer … Ne faut-il pas, là comme ailleurs, se poser la question de l’essentiel pour prendre du recul par rapport à cette société de paillettes que nous avons construit depuis 50 ans autour du sport ?

Il en va de même du Tour de France … et de sa caravane … Et du Mondial de l’automobile, … et des entreprises et administrations.

Un livre que tout le monde – dirigeant, responsable politique, journaliste, manager – devrait lire : complexité, ordre-chaos, conscience collective, changement de paradigme, … du culte de l’action à une culture de la co-construction

C’est souvent la faute de l’autre

Le coronavirus : les décideurs sont-ils coupables d’impréparation ? Certains, il est vrai, leur reprochent et leur reprocheront !

Et pourtant décider dans l’incertitude et la complexité nécessite des savoir faire nouveaux et la prise de conscience des biais cognitifs qui n’ont pas été enseignés à l’école. Biais de l’excès de confiance, de l’autruche, de l’aversion à l’incertitude, …

Ce n’est pas en rejetant la faute sur l’autre que nous progresserons !

Du culte de l’action – performance- à une culture de la co-construction

Un message célèbre qui décrit bien la méthode que nous développons dans les organisations … pour mieux s’adapter au monde qui vient.

« Les dures leçons de l’histoire ont appris à l’homme de la frontière que je suis à se méfier des improvisations hâtives, des projets trop ambitieux, mais elles m’ont appris également que lorsqu’un jugement objectif, mûrement réfléchi, basé sur la réalité des faits et l’intérêt supérieur des hommes, nous conduit à des initiatives nouvelles, voire révolutionnaires, il importe – même si elles heurtent les coutumes établies, les antagonismes séculaires et les routines anciennes – de nous y tenir fermement et de persévérer« . Robert Schuman 1963

Tous les participants sont tournés les uns vers les autres …

Pas d’animateur (ou de coach), c’est l’intérêt majeur de la méthode …

L’animation est faite par un processus !

C’est au cours de ces réunions que le groupe passe des consciences individuelles à une meilleures conscience collective.

Convergence – Divergence

Toutes les organisations ont tendance à rechercher une convergence maximum en évitant à tout prix la divergence. Alors … convergence contre divergence ? Anciens contre modernes ? C’est toujours le même combat !
Et si on essayait des réunions où tous les participants apportaient, le temps de la réunion, leur capacité de divergence pour le bien de la convergence ?

Ce que nous développons, … c’est cette manière de penser le paradoxe, la complexité, d’appréhender les problèmes de manière globale et d’affirmer que le choix ne se fait pas de manière simple mais entre le gris et le gris.
C’est cette capacité de penser, de prendre en considération la complexité du réel et la nécessité de penser ensemble des réalités qui peuvent apparaître contradictoires.

Gouvernance de l’intelligence collective

Au terme d’un cheminement structuré, la co-construction est une une démarche pragmatique qui permet au responsable d’intégrer dans le processus décisionnel des acteurs qui, antérieurement, en étaient exclus (salariés, citoyens).
C’est un processus volontaire et formalisé par lequel plusieurs acteurs réfléchissent collectivement pour faire émerger de nouvelles idées (ou sur une façon de faire ensemble). La réflexion collective entraîne les acteurs vers des expériences de mise à l’épreuve de la pertinence et de la cohérence de leur argumentation, les amenant à des adaptations et des ajustements.
il n’y a pas de co-construction sans participation, mais toute participation ne suppose pas qu’il y ait co-construction !