La pyramide*

La pyramide – 95% des organisations fonctionnent selon ce modèle – est le meilleur modèle pour exécuter une décision, mais le pire système pour concevoir une décision complexe.

Voici pourquoi nous développons une approche Ordre & Chaos pour sortir du néo-taylorisme et faire émerger plus d’intelligence collective.
« Le management de l’intelligence collective est le socle sur lequel repose le Command & Control. » O Zara

Nous formons chefs d’entreprise, directeurs d’administration, consultants et coaches.

* Pyramide = techno-structure

Découvrir l’excellence décisionnelle

Après la crise de 2008, certains ont parlé de changement de paradigme … las, il n’en n’a rien été. On a repris tranquillement les affaires comme avant.

Cette fois-ci, nous sommes, nous serons aux prises avec une crise systémique… c’est l’occasion d’un véritable changement de paradigme.

Changer notre façon de penser et d’agir, voici le challenge. Sur tous les dossiers, sur toutes les activités, il nous faut revenir à l’ESSENTIEL.

Mauvais exemple : reporter sans rien changer … Ne faut-il pas, là comme ailleurs, se poser la question de l’essentiel pour prendre du recul par rapport à cette société de paillettes que nous avons construit depuis 50 ans autour du sport ?

Il en va de même du Tour de France … et de sa caravane … Et du Mondial de l’automobile, … et des entreprises et administrations.

Un livre que tout le monde – dirigeant, responsable politique, journaliste, manager – devrait lire : complexité, ordre-chaos, conscience collective, changement de paradigme, … du culte de l’action à une culture de la co-construction

C’est souvent la faute de l’autre

Le coronavirus : les décideurs sont-ils coupables d’impréparation ? Certains, il est vrai, leur reprochent et leur reprocheront !

Et pourtant décider dans l’incertitude et la complexité nécessite des savoir faire nouveaux et la prise de conscience des biais cognitifs qui n’ont pas été enseignés à l’école. Biais de l’excès de confiance, de l’autruche, de l’aversion à l’incertitude, …

Ce n’est pas en rejetant la faute sur l’autre que nous progresserons !

Du culte de l’action – performance- à une culture de la co-construction

Un message célèbre qui décrit bien la méthode que nous développons dans les organisations … pour mieux s’adapter au monde qui vient.

« Les dures leçons de l’histoire ont appris à l’homme de la frontière que je suis à se méfier des improvisations hâtives, des projets trop ambitieux, mais elles m’ont appris également que lorsqu’un jugement objectif, mûrement réfléchi, basé sur la réalité des faits et l’intérêt supérieur des hommes, nous conduit à des initiatives nouvelles, voire révolutionnaires, il importe – même si elles heurtent les coutumes établies, les antagonismes séculaires et les routines anciennes – de nous y tenir fermement et de persévérer« . Robert Schuman 1963

Tous les participants sont tournés les uns vers les autres …

Pas d’animateur (ou de coach), c’est l’intérêt majeur de la méthode …

L’animation est faite par un processus !

C’est au cours de ces réunions que le groupe passe des consciences individuelles à une meilleures conscience collective.

Convergence – Divergence

Toutes les organisations ont tendance à rechercher une convergence maximum en évitant à tout prix la divergence. Alors … convergence contre divergence ? Anciens contre modernes ? C’est toujours le même combat !
Et si on essayait des réunions où tous les participants apportaient, le temps de la réunion, leur capacité de divergence pour le bien de la convergence ?

Ce que nous développons, … c’est cette manière de penser le paradoxe, la complexité, d’appréhender les problèmes de manière globale et d’affirmer que le choix ne se fait pas de manière simple mais entre le gris et le gris.
C’est cette capacité de penser, de prendre en considération la complexité du réel et la nécessité de penser ensemble des réalités qui peuvent apparaître contradictoires.

Gouvernance de l’intelligence collective

Au terme d’un cheminement structuré, la co-construction est une une démarche pragmatique qui permet au responsable d’intégrer dans le processus décisionnel des acteurs qui, antérieurement, en étaient exclus (salariés, citoyens).
C’est un processus volontaire et formalisé par lequel plusieurs acteurs réfléchissent collectivement pour faire émerger de nouvelles idées (ou sur une façon de faire ensemble). La réflexion collective entraîne les acteurs vers des expériences de mise à l’épreuve de la pertinence et de la cohérence de leur argumentation, les amenant à des adaptations et des ajustements.
il n’y a pas de co-construction sans participation, mais toute participation ne suppose pas qu’il y ait co-construction !