Du culte de l’action – performance- à une culture de la co-construction

Un message célèbre qui décrit bien la méthode que nous développons dans les organisations … pour mieux s’adapter au monde qui vient.

« Les dures leçons de l’histoire ont appris à l’homme de la frontière que je suis à se méfier des improvisations hâtives, des projets trop ambitieux, mais elles m’ont appris également que lorsqu’un jugement objectif, mûrement réfléchi, basé sur la réalité des faits et l’intérêt supérieur des hommes, nous conduit à des initiatives nouvelles, voire révolutionnaires, il importe – même si elles heurtent les coutumes établies, les antagonismes séculaires et les routines anciennes – de nous y tenir fermement et de persévérer« . Robert Schuman 1963

Tous les participants sont tournés les uns vers les autres …

Pas d’animateur (ou de coach), c’est l’intérêt majeur de la méthode …

L’animation est faite par un processus !

C’est au cours de ces réunions que le groupe passe des consciences individuelles à une meilleures conscience collective.

Convergence – Divergence

Toutes les organisations ont tendance à rechercher une convergence maximum en évitant à tout prix la divergence. Alors … convergence contre divergence ? Anciens contre modernes ? C’est toujours le même combat !
Et si on essayait des réunions où tous les participants apportaient, le temps de la réunion, leur capacité de divergence pour le bien de la convergence ?

Ce que nous développons, … c’est cette manière de penser le paradoxe, la complexité, d’appréhender les problèmes de manière globale et d’affirmer que le choix ne se fait pas de manière simple mais entre le gris et le gris.
C’est cette capacité de penser, de prendre en considération la complexité du réel et la nécessité de penser ensemble des réalités qui peuvent apparaître contradictoires.

Gouvernance de l’intelligence collective

Au terme d’un cheminement structuré, la co-construction est une une démarche pragmatique qui permet au responsable d’intégrer dans le processus décisionnel des acteurs qui, antérieurement, en étaient exclus (salariés, citoyens).
C’est un processus volontaire et formalisé par lequel plusieurs acteurs réfléchissent collectivement pour faire émerger de nouvelles idées (ou sur une façon de faire ensemble). La réflexion collective entraîne les acteurs vers des expériences de mise à l’épreuve de la pertinence et de la cohérence de leur argumentation, les amenant à des adaptations et des ajustements.
il n’y a pas de co-construction sans participation, mais toute participation ne suppose pas qu’il y ait co-construction !

Populisme et démocratie

Il devient urgent de prendre le populisme au sérieux !
Car il n’est pas seulement une idéologie. Il secrète aussi une atmosphère malsaine avec la pensée simpliste : en particulier la priorité à donner au face-à-face entre le pouvoir et le peuple, …
Si je m’empare de ce combat, c’est bien pour montrer les dégâts de la pensée binaire, moi qui essaie humblement de développer la pensée complexe … et bien plus !

Que doit être la démocratie ? Il apparaît de jour en jour que notre démocratie « a minima » ne satisfait plus les citoyens qui ont le sentiment de ne pas être correctement représentés et qui veulent participer eux-mêmes, plus et mieux, aux décisions … Il faut apprendre à éviter les incroyables catalogues de demandes et les postures de déni.
Puissent les élus, tous les élus, comprendre l’intérêt de cet apprentissage (complexité, pensée complexe, co-construction) … qui permet de faire grandir les citoyens !

Réfléchir collectivement à partir de questions réfléchies

Nous ne sommes pas très forts pour interroger. Quoi de plus confortable que de ne poser que les questions qui nous arrangent et dont les réponses nous conviennent ? Il y a pourtant plus intelligent et plus productif.

Finalement, poser une question dont on a déjà la réponse, est plutôt improductif lorsque l’on veut avancer et aller plus loin. Alors que questionner différemment, c’est-à-dire autrement que pour valider sa propre vision du monde, est un acte ambitieux et profond.

Notre approche s’inspire de la maïeutique de Socrate. Face à un sujet complexe, par exemple faire participer les citoyens à la vie de la collectivité, la situation se débloquera toujours grâce aux bonnes questions que vous avez pu poser.

« Si j’avais une heure pour résoudre un problème dont ma vie dépendait, je passerais les 55 premières minutes à chercher la meilleure question à me poser, et lorsque je l’aurais trouvée il me suffirait de 5 minutes pour y répondre ». Einstein

l’homme et l’oignon

Au plan individuel, élargir notre conscience  consiste à faire tomber nos limites. Nous serons alors en mesure d’explorer et d’appréhender plus globalement la RÉALITÉ. Ainsi, nous pourrons prendre de bonnes décisions.

Nous sommes enfermés au cœur d’un oignon dont les peaux successives sont autant de strates à franchir …

Des strates, il y en a beaucoup : mon éducation, mon statut familial, ma profession, mes relations sociales, mes croyances, mes convictions, mes a-priori, mon ego, …

Élever sa conscience grâce à un travail collectif s’avère incontestablement plus facile. C’est le but de notre approche contre-naturelle de co-construction.

Contre-vérité

Un professeur associé dans un école de management déclarait récemment :

Pourquoi les entreprises ont tant de mal à faire bouger les lignes ? Car faire évoluer les mentalités prend plus de temps que de mettre en place de nouveaux process.

Balivernes !

Ce professeur éminent ignore sans doute tout de notre méthode de management et son processus de co-construction qui sont bien de nature à faire bouger les lignes et à changer de modèle mental et de paradigme !

Voici d’ailleurs quelques témoignages de consultants, coachs et managers :

  • Le côté « contre-naturel » de la méthode est réellement déroutant pour les dirigeants, mais il est un bon moyen de prendre du recul sur sa propre manière d’agir et de mieux comprendre ses propres collaborateurs.
  • Cette méthode agit sur les interactions entre les participants et modifie les relations entre personnes,
  • Avec la méthode, on peut observer, le temps d’une simple réunion, la transformation radicale de la vision des participants sur le sujet traité,
  • Il s’agit de mobiliser les collectifs comme jamais dans lesquels la nature des relations peut être multiple (hiérarchiques, fonctionnelles, partenariales, …),
  • C’est un outil systémique. En modifiant l’animation des la réunion, on retrouve une incidence sur le fonctionnement de l’organisation toute entière,
  • La pratique permet de constater un développement des compétences relationnelles dans l’analyse de la situation, l’écoute, l’intégration des divergences et la remise en cause de ses propres représentations,

Co-construction et culture managériale

3d small people - concept of creating

Force est de constater que la véritable co-construction ne fait pas partie de notre culture managériale.  Souvent, on bricole. Pour entrer dans une logique de co-construction, il est notamment nécessaire pour les dirigeants et les responsables d’écouter. Écouter, c’est souvent frustrant. Écouter, c’est aussi fatigant. De plus, la co-construction nécessite du temps. Or généralement, du temps, … on en manque !

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Subir ou oser ?

Pourtant, il arrive parfois – c’est le cas de tout responsable qui ne se résout pas à subir les événements – que vous vous questionniez sur l’adaptation de votre organisation ? sur son fonctionnement ? sur son organisation ? sur son optimisation ? …

Vous vous demandez comment trouver des réponses concrètes et surtout durables ?  Comment travailler mieux avec telles autres entités : entreprises ou institution … ?

La réalité des organisations

La difficulté, c’est que l’organisation n’est pas un tout homogène et cohérent … elle est un ensemble dans lequel s’oppose et s’affronte une multiplicité de points de vue dont la convergence n’a rien de spontané. Le constat essentiel, tiré de la réalité quotidienne des organisations qui porte sur le fonctionnement ou sur les changements qui pourraient intervenir, est la coexistence d’une pluralité de points de vue.

A demain.

Du discours à la pratique

J’ai déjà dit, dans des publications précédentes à maintes reprises que, face à la complexité et à l’incertitude, il était nécessaire  de PENSER et AGIR AUTREMENT.

Or de nombreuses entreprises et organisations font allusion à l’intelligence collective et à la co-construction quand leurs pratiques se résument bien souvent à la consultation ou à la concertation.

Résister ne suffit plus

Ce faisant, je crains qu’en réalité, elles renâclent à adopter des pratiques qu’elles encensent par ailleurs. Il est, en effet bien confortable, de rester dans sa zone de confiance. Mais l’approche traditionnelle – Command & Control/Top-Down – échouera à transformer les représentations des parties prenantes et chacun continuera à défendre sa propre définition de la réalité.

Volonté et savoir faire

Pour développer ces approches, il est important qu’il existe une volonté des dirigeants. Ce ne devrait pas être difficile, tant l’intérêt de ces approches est désormais démontré. La preuve de la volonté de la direction se traduirait par une véritable expérience de co-construction, suivi, si le bien fondé apparaît,  d’une formation  à ces méthodes innovantes.

J’y vois un intérêt majeur, une impulsion forte et un facteur entraînant par le biais de l’exemplarité, déployée par ceux qui sont en situation d’imposer un point de vue. Quelle belle marque de reconnaissance adressée à ses collaborateurs ou parties prenantes, qu’elle que soit l’organisation : institution, entreprise, organisation professionnelle, association ?

Attention, si je me permets de dire tout cela, ce ne sont pas des affirmations gratuites, mais c’est bien parce que j’ai commandé, managé et dirigé pendant ma carrière militaire. Que j’aurais aimé découvrir cette approche innovante avant de quitter le Ministère !