Deux éthiques pour l’action politique

Voici un exemple qui me donne l’occasion de démonter l’absurde comportement des Hommes face à la complexité. J’ai peur que rien ne change aussi longtemps qu’ils n’auront pas compris le nécessaire changement de paradigme collectif !

11 février 2021 Métropole du Grand Nancy : le projet de tram, lentement construit pendant 4 années par nombre de cerveaux intelligents … est abandonné. La majorité de gauche détricote le travail de la droite … J’assiste à 5h30 de faux débats je devrais dire de longs monologues stériles et posturaux. L’équipe en place agit selon une éthique de conviction ; ses membres sont certains d’eux-mêmes et agissent doctrinalement.

Quel paradoxe lorsque j’entends, dans cette métropole, faire l’éloge de l’intelligence collective et la co-construction !

Sur les réseaux sociaux, un éminent connaisseur de la Métropole s’exprime : « Le Grand Nancy renonce à remplacer le tramway sur pneu du moins d’ici à au moins dix ans. Parce qu’il n’y a plus d’argent. Mais c’était déjà le cas l’année dernière quand tous les élus avaient voté comme un seul homme pour ce remplacement. Alors demain : comment des bus « à haut niveau de service » vont-ils pouvoir se croiser sur le site propre réservé aux tramways alors qu’ils sont plus larges que ces derniers ? Comment va t on transporter aux heures de pointe les milliers de salariés et d’étudiants qui doivent monter et descendre de Brabois ? On va leur proposer des vélos ou des chaussures de marche ? On va consulter, étudier, échanger, bref, on va faire ce qu’on sait mieux le faire : causer ! »

Un autre connaisseur lui répond : « Le tram sous André Rossinot a été un vrai fiasco. (Remarque du rédacteur : vision binaire, l’actuel Tram transporte les nancéens depuis vingt ans). Le nouveau Tram qui devait prendre sa succession était mal ficelé et non budgeté n’abordait pas les mobilités dans leur globalité (économie, environnement, territoires hors Métropole, etc…). Les élus ont pris une décision courageuse. »

Voici ma modeste réponse, eu égard à ma connaissance de la complexité. Les modalités globales appelées par l’opposant au projet sont une posture plus ou moins consciente, une excuse pour abandonner le projet. Cette recherche permanente de l’idéal sur des sujets complexes porte un nom : éthique de conviction ! Celle-là même qui a empêché Nicolas Hulot d’assumer ses responsabilités ministérielles avec succès.

Et si la majorité avait eu le courage d’adopter une éthique de responsabilité en acceptant d’ENRICHIR les travaux réalisés depuis quatre ans grâce à un véritable travail de co-construction pour voir émerger l’intelligence collective. C’eut été un beau signal visant à mieux respecter ceux – responsables politiques et citoyens – qui ont beaucoup investit sur ce dossier complexe.

Dans le monde animal, la concurrence et la compétition font toujours partie du jeu ; c’est normal car la survie est à ce prix. N’est-il pas grand temps pour l’Homme de comprendre que les organisations peuvent fonctionner sur d’autres bases plus respectueuses des autres, de la minorité et de la nature !

Le leadership paradoxal et résolution des problèmes complexes

La résolution des problèmes complexes est, et sera, de plus en plus la compétence-clé des dirigeants/top-managers … y compris politiques.

Encore faut-il savoir et comprendre ce qu’est la complexité : elle est omniprésente, mais nombreux sont ceux qui ne la voient pas ! D’où les problèmes qui perdurent, voire s’aggravent. En environnement complexe et incertain, la certitude n’est plus appropriée. Elle n’est qu’une illusion comme le décrit si bien Hervé Morin. Exemple de problème complexe : pour le gouvernement, la relation Police/Justice et pour l’entreprise, l’implantation du télétravail dans l’entreprise. Il est illusoire d’espérer régler harmonieusement le problème par une décision Top-Down !

L’entreprise, l’organisation doit apprendre à résoudre elle-même ses propres problèmes en co-construisant ses propres solutions. Car les experts n’en savent pas plus que les gens qui travaillent dans l’entreprise !

Voilà pourquoi j’ai écrit, il y a quelques jours que, même notre Président n’avait pas les savoir-faire pour rendre les citoyens acteurs de la démocratie. Visiblement, il en a la volonté, mais elle ne suffit pas. La mode des conventions citoyennes ne réglera rien sur le fond. La dernière création, la convention citoyenne sur la vaccination, pilotée par l’exécutif, témoigne de son incompréhension du sujet. Ce n’est pas à lui de traiter avec les citoyens, c’est aux élus, à tous les élus qui gagneraient à apprendre à traiter la complexité. Lui devrait travailler avec les élus de la nation, à commencer par les présidents de région par exemple.

Le leader (ou manager) paradoxal a acquis la compétence à mettre en œuvre deux méthodes de management dont les caractéristiques sont opposées et complémentaires.  Le « Command and Control », enseigné dans toutes les écoles, consiste à fixer des objectifs et contrôler les résultats. Alors que, dans les situations complexes, il devient nécessaire de savoir prendre du temps pour co-construire. Deux savoir-faire opposés et complémentaires … qui donnent un avantage différenciateur à ceux qui les maîtrisent.

Découvrir la complexité de façon pratique et apprendre à la traiter, tel est l’objectif de la formation sur le leadership paradoxal.

L’incontournable légalité des élus

Apprendre à co-construire pour mieux réussir

Vaccination – Citoyens tirés au sort : quelle valeur ajoutée pour la démocratie ? Aucune

Le Président est le premier président à avoir saisi l’importance de développer une forme de démocratie participative pour rendre les citoyens acteurs de la vie politique en les faisant participer plus et mieux au fonctionnement de celle-ci. Il en a vraisemblablement la volonté, mais il ne possède malheureusement pas les savoir-faire.

Ainsi le Grand Débat fut un échec, la première Convention Citoyenne un demi-échec, quant à la deuxième convention citoyenne, son avenir semble déjà bien compromis ! On voit fleurir sur les réseaux sociaux toutes les incompréhensions que soulève un sujet complexe. Par exemple :

« Curieux que ceux qui ont été désignés pour gouverner et décider et qui ont toutes les données en main s’en remettent à des non-sachants désignés par le hasard »
« Ce procédé révèle l’incompétence de ceux qui nous gouvernent. Incapables de prendre des décisions par eux-mêmes et de les assumer »
« Ça permet juste de se décharger de ses responsabilités ! Et surtout ne pas être tenu responsable du moindre problème ! »

Il faut dire que la notion de « démocratie participative » est vague et bien plus complexe qu’on l’imagine souvent.

On le constate, de nombreuses personnes ne sont pas familières avec cette notion, tant elles sont habituées « au chef qui cheffe ». Or la complexité et l’incertitude du monde actuel impose de savoir aussi fonctionner autrement, c’est justement ce qu’a compris le Président, sauf qu’il ne dispose pas des bons savoir-faire.

Aussi, ne devrait-il surtout pas utiliser les initiatives participatives pour concurrencer voire discréditer le Parlement et tous les élus. Il semble en effet très difficile, voire impossible, de mixer « démocratie représentative » et « tirage au sort » pour des questions essentielles de LÉGALITÉ / LEGITIMITE.

Contrairement aux apparences et aux théories diverses qui se développent, le tirage au sort n’est pas le meilleur moyen pour développer la démocratie participative, tant il brouille les cartes.

Ce sont les élus et les responsables politiques qui doivent s’approprier une – des méthodes – pour apprendre à associer les citoyens à la réflexion sur des sujets plus ou moins complexes. C’est cette réflexion collective qui éclairera la prise de décision future de l’élu qui sera elle-même ainsi comprise et qui redonnera confiance dans nos élus et responsables politiques.

Je parlais récemment de mon approche « Démocratie Participative » et « Gouvernance par l’intelligence collective » à une amie qui avouait : « Les élus en ont très peur majoritairement. De peur de remettre en question leur légitimité, leur autorité et leur fauteuil. »

Ce à quoi je lui répondais … « Et pourtant ils ont tout à gagner, ils ne risquent rien puisqu’avec cette approche, ils découvrent le traitement de la complexité et restent les décideurs en étant protégés par un processus contre-naturel pour co-construire (réfléchir collectivement pour éclairer la future décision du responsable). Cette démarche renforce même leur légitimité et leur autorité (en plus de leur légalité).

Les crises – sanitaire, économique, écologique, … et surtout crise démocratique – que nous avons à affronter portent en elle de lourdes menaces. En effet, si l’offre démocratique par les institutions et les formes de participation à la vie publique sont insuffisantes, hors-réalité et sans grand effet sur la marche de notre démocratie, qui pourra alors maîtriser l’instabilité, les colères communautaires ou les mouvements inorganisés ?

Faut-il en arriver là pour agir ? « La société américaine a perdu son sens de l’unité »

LA CO-CONSTRUCTION : CE QU’ELLE N’EST PAS

Originalité de la co-construction avec un processus contre-naturel, sans intervention humaine sur le fond !

À partir du moment où il s’agit d’une méthode globale, innovante et universelle, qui offre des savoir-faire nouveaux, il est possible de conclure qu’elle n’est pas du tout ce que vous avez pu croiser, lire, apprendre, entendre, expérimenter jusqu’à présent. Néanmoins, afin de clore le débat du « on le fait déjà », je vous propose un rapide tour d’horizon des notions qui, tout en cherchant à atteindre des buts similaires, comme la coopération, la résolution de problèmes, la stimulation des idées, en l’état actuel des choses ne sont pas la co-construction.

Les bonnes pratiques et autres boîtes à outils : stimuler les idées, s’adapter, communiquer, faire des feedbacks, pratiquer la résilience, planifier les projets, gérer les conflits … Autant de bonnes pratiques tout aussi louables les unes que les autres. Il est possible de les utiliser dès lors que l’on se trouve face à un sujet simple voire compliqué. En revanche, leurs limites se font sentir face aux domaines complexes. La différence entre bonnes pratiques et co-construction est importante puisqu’il s’agit, avec notre méthode, de partir de la réalité de l’organisation pour faire émerger des solutions et non pas d’aller chercher des solutions extérieures pour tenter de les appliquer à un contexte interne.

La notion de cerveau collectif … incantation : les notions de cerveau collectif, d’émergence de l’intelligence collective, sans méthode, ne sont que des mots. La différence entre ces concepts et la co-construction est fondamentale : la co-construction apporte une méthode et de nouveaux savoir-faire.

La décision collective, le partage du pouvoir :  le pouvoir appartient à celui qui le détient légitimement et qui l’exerce. Notre processus de co-construction débouche sur une décision individuelle impliquant l’engagement d’une responsabilité – par exemple, la responsabilité pénale du chef d’entreprise – de ce fait, elle n’est pas collective. Il s’agit donc d’une décision individuelle éclairée et alimentée en amont par la réflexion collective. Dans la co-construction, le responsable garde son pouvoir tout en donnant la parole aux collaborateurs dans son intérêt propre, pour éclairer sa prise de décision. Le pouvoir n’est pas partagé, il est enrichi.

La création ou la cocréation : la cocréation, comme le brainstorming par exemple, permet de découvrir de nouvelles idées. Une idée comme une bonne pratique peut être excellente mais inadaptée au contexte contrairement à la co-construction qui s’appuie sur la réalité de l’organisation.

LA CO-CONSTRUCTION : REPONSE AUX PROBLEMES COMPLEXES ou INCERTAINS

Comment déceler le vrai du faux dans ce qui est dit en matière d’émergence de l’intelligence collective ?

En voici deux exemples :

Un jeune chercheur termine une vidéo sur l’intelligence collective et la coopération publiée sur Youtube en affirmant : « Il n’y a pas de recette magique ! »

Un autre, directeur exécutif d’une Ecole de l’Intelligence Collective déclare : « bien que la France soit le théâtre d’un véritable buzz autour de l’intelligence collective, il manque toujours une définition claire de ce qu’elle est et de la façon de l’implémenter. »

Ils ignorent donc que nous développons justement depuis plus de dix ans une « méthode » globale pour faire émerger l’intelligence collective dans n’importe quel type d’organisation !

Ce que je constate surtout c’est qu’il en va de la co-construction comme il en a été de l’intelligence collective. Quand j’ai découvert l’intelligence collective pour la première fois en 2009, très peu d’information circulait sur le sujet. Le terme et le concept s’est alors mis à pénétrer petit à petit l’esprit des responsables. Nombreux sont ceux qui se targuent de la mettre en œuvre sans savoir ce que cela représente dans les faits. Ce faisant, je crains surtout que, fatalement, ils renâclent à adopter des pratiques qu’ils encensent par ailleurs. Il est en effet bien confortable de demeurer dans sa zone de confiance.

La difficulté majeure repose sur le fait que l’organisation, comme la société, ne représentent pas un tout homogène et cohérent mais un ensemble partout segmenté, pyramidal et hiérarchique dans lequel s’oppose et s’affronte une multiplicité de points de vue dont la convergence n’a rien de spontanée. Le constat essentiel, tiré de la réalité quotidienne des organisations qui porte sur le fonctionnement ou sur les changements qui pourraient intervenir, est la coexistence d’une pluralité de points de vue. En cela, l’approche traditionnelle pyramidale et hiérarchique – Command & Control / Top-Down[1] – échoue à transformer les représentations des parties prenantes et chacun continue à défendre sa propre définition de la réalité empêchant par là même l’émergence de l’intelligence collective et la résolution des problèmes complexes. La co-construction est la méthode permettant de faire converger ces points de vue et de traiter des sujets complexes.

Décider de s’engager dans la voie du management de l’intelligence collective, c’est avoir la volonté de passer professionnel dans la maîtrise de la complexité, l’incertitude et dans l’engagement durable de ses équipes. Encore faut-il savoir de quoi l’on parle !


[1] Approche descendante du plus haut niveau hiérarchique vers le bas.

Le fiasco de la Convention

Le fiasco de la Convention Citoyenne pour le Climat était , compte-tenu de mes connaissances, largement prévisible.

Voila pourquoi je suis opposé à ce type de convention que je qualifie de « hors sol » et sans légitimité.

Voici d’ailleurs ce qu’en disent les intéressés …

  1. Le Président : « Je suis très en colère contre des activistes qui m’ont aidé au début et qui, maintenant, me disent qu’il faudrait tout prendre » du rapport rendu en juin. Le chef de l’Etat a également évoqué une « solution de fainéants »,
  2. Un participant : « il n’y a pas de réel débat, d’échanges ou de co-construction », considère Eric, sapeur-pompier à la retraite en Seine-et-Marne. Dans ces conditions, « on ne peut pas discuter sereinement »,
  3. Avis du PDG d’Orange : « Sur la 5G faut-il des referendums d’initiative locale ? « Dans cette société de défiance, je trouve dangereux de prendre tous les sujets et d’en faire des objets de débats »,
  4. Un avis extérieur : « Cette propension à organiser des débats citoyens sur des sujets savants pour lesquels on ignore à peu près tout revient à substituer des opinions et des préjugés à des faits scientifiques. C’est dangereux et démagogique.

Ce qu’on voit et ce qu’on voit moins

Inventer un modèle hybride pour sortir de modèle pyramidal et féodal

Dans notre beau pays, il y a … ce que l’on entend dire et ce que l’on va bientôt entendre ou subir !   

On voit, d’un côté, des services hospitaliers surchargés, les personnels soignants débordés et les nombreux malades de la Covid. On entend les responsables expliquer sur les medias qu’ils font tout pour juguler le virus, contre vents et marées.

D’un autre côté, on voit moins les milliers d’entreprises qui vont peiner, voire disparaître en silence ; on leur distribue bien quelques subsides, pour se donner bonne conscience, mais, au final, on les laissera largement à leur sort.

Nous sommes en crise, et le propre de la crise est de révéler les faiblesses d’une organisation et de risquer d’en saper la légitimité … surtout lorsque l’exécutif s’enfonce dans un modèle pyramidal et jacobin, (je décide et tu exécutes) risquant ainsi de réveiller les envies de révolte, voire de révolution.

Sa tâche est pourtant bien plus difficile que ne le croient tous ceux qui, souvent à titre individuel, ont des solutions toutes faites. Il lui faut concilier les contraires (santé / économie) et parer à l’urgence qu’impose le virus et sa propagation. Le Président a la responsabilité de la santé des 66 millions de français.

Je ne résiste pas au plaisir de présenter le « YAKA » bien théorique d’un éminent professeur de management  : « … il y a deux façons de gérer un goulet d’étranglement : réduire les flux entrants, ou augmenter la capacité de traitement. Le confinement correspond à la première façon. La seconde, elle, ne semble pas avoir été considérée par nos gouvernants. Tout industriel sait qu’il doit adapter sa capacité de production à la demande de ses clients. Pourquoi l’hôpital ne pourrait-il pas faire de même ? »

Mais tous simplement parce qu’augmenter la capacité de traitement nécessite du temps, des investissements et, surtout de la formation des soignants, … toutes choses qui n’ont pas été prévues par les gouvernements précédents et qui ne se réalisent pas avec une baguette magique !

Il nous faut inventer un modèle hybride pour sortir du tout pyramidal et jacobin, plus intelligent et plus respectueux des Hommes : la gouvernance de l’intelligence collective

En un mot, on ne peut pas TOUT DECIDER DANS L’URGENCE !

Conseil de défense ou Conseil des ministres

Pourquoi privilégier le Conseil de défense au Conseil des ministres ?

C’est parce que le président de la République est confronté à l’incertitude qu’il a choisi de prendre ses distances avec la lourde et rigide machine qu’est le Conseil des ministres. En effet, pour faire face à l’incertitude, il faut être plus AGILE de façon à être en mesure de s’adapter rapidement aux évolutions de l’environnement. Ainsi, le Conseil de défense devient le lieu-clé des prises de décision les plus sensibles de l’exécutif.

Le Conseil de défense peut être réuni à la demande ; il se réunit sur un sujet précis ; il compte un effectif réduit et s’appuie sur une certaine diversité puisque des responsables ou des experts peuvent y être conviés pour aborder un sujet précis. Bien des similitudes avec la gouvernance de l’intelligence collective que je développe.

Voilà comment des décisions rapides peuvent être prises, sans s’embarrasser de la lourdeur des discussions inhérentes au fonctionnement normal d’un gouvernement : sortir des sentiers battus, une des compétences-clé face à l’incertitude.

Sauf que, bien sur, la méthode dérange ceux qui ne sont pas aux responsabilités. Le recours croissant à cet organe qui manquerait de transparence suscite des critiques. Mais n’est-ce pas le moment de revenir aux principes de base de la démocratie : la séparation des pouvoirs ? L’exécutif dirige et le Parlement légifère. En période d’incertitude, les palabres qui sont la marque de fabrique du Parlement n’ont plus leur place. D’un côté, le temps court pour l’exécutif, de l’autre le temps long pour le Parlement. Le Parlement contrôle l’action du gouvernement a posteriori, pas a priori !

L’illusion du « Je veux, je peux »

De l’illusion à la réalité pour changer des logique

J’avoue avoir cru en Emmanuel Macron lorsqu’il écrivait dans son livre Révolution, en 2016 :


• « Nous devons changer de logique profonde et refonder nos manières de penser, d’agir et de progresser »


• « Nous devons passer d’un système centralisé à un modèle qui permet à chacun de s’engager. Qui peut croire sérieusement qu’il est optimal de tout régenter depuis Paris ? »


• « Il faut donc que nous acceptions de sortir de cette idée que la loi doit tout prévoir, pour tous et dans toutes les situations »


Bel exemple de l’ILLUSION du « je veux, je peux ». Combien sont les responsables qui se heurtent à la même croyance ? Bien sur, c’est moins visible qu’à la tête de l’Etat quand on est au chaud dans son organisation.

« Changer de logique profonde et refonder nos manières de penser et d’agir », … c’est justement ce que j’apprends aux responsables, aux consultants et à tous ceux qui ont envie de … changer de logique.

La volonté, c’est bien, mais le savoir-faire, c’est mieux !

« Dans cette époque où la volonté n’est plus enseignée et où l’on recours à des béquilles – médicaments, antidépresseurs , anxiolytiques, somnifères, tisanes, huiles essentielles, homéopathie, coachs, psy, conseillers en développement personnels, … – il faut rappeler que le VOULOIR EST UNE PUISSANCE qui se construit comme un outil efficace et performant. » M Onfray

C’est ce que Macron a démontré dans son livre de 2016 Révolution. Il a la volonté de mieux faire participer les français à la marche du pays.

Sauf que la volonté ne suffit pas comme en témoignent les deux tentatives courageuses qui se sont soldées par un échec – le Grand Débat – où par un demi-échec – la CCC.

Des lors, lorsque j’entends que le President veut reproduire les Conventions Citoyennes, les bras m’en tombent.
Bilan de la CCC :

  1. Aucune légitimité du tirage au sort par rapport aux élus,
  2. Coût exorbitant : 5 millions d’€,
  3. Réflexion hors sol, hors RÉALITÉ,
  4. Propositions essentiellement punitives.

C’est au niveau local qu’il faut associer les citoyens volontaires – et non tirés au sort – à la réflexion sur tous les sujets complexes.

Formez-vous a notre approche et vous comprendrez !

Innovons qu’ils disent !

Quel écart entre les dire et les actes. Combien de fois, en dix ans, n’ai-je pas entendu cette réflexion !

Pendant ce temps, on continue à évoluer avec notre pensée statique alors que nous vivons dans un mode dynamique.

Par exemple, on décide de relocaliser … Et si relocaliser était une décision du passé ? Un jeu à somme nulle, une illusion de contrôle !

Encore faudrait-il actualiser notre conception de la souveraineté. Concevoir l’économie comme la guerre est aujourd’hui, dans un monde interconnecté, une erreur majeure.

Mon background

Depuis plus de dix ans et ma découverte de l’intelligence collective, je prends connaissance de tout ce qui s’écrit sur le sujet pour le comparer aux travaux de mon maître en la matière Olivier Zara.

Dans tous ces livres, on parle de choses intéressantes, certes, mais AUCUN ne donne une méthode pour faire émerger l’intelligence collective. Les auteurs évoquent tour à tour des théories, des valeurs, on surfe sur les travaux tous théoriques du MIT (Cf mon post précédent).

Le seul qui donne une vraie vision globale de l’intelligence collective, de sa place dans l’organisation et de son déploiement méthodologique avec une méthode de co-construction mise en pratique depuis dix ans, c’est Olivier Zara avec lequel je coopère depuis plus de dix ans. Je parle désormais de GOUVERNANCE DE L’INTELLIGENCE COLLECTIVE.

L’Excellence Décisionnelle, le 8ème et dernier livre d’Olivier, fait partie de la gouvernance de l’intelligence collective.

Je forme à cette approche innovante, dirigeants, managers, consultants, coach, …

Webinaires : Engager votre équipe dans l’excellence décisionnelle – Excellence décisionnelle – Agilité – Performance – Engagement

Webinaires : Engager votre équipe dans l’excellence décisionnelle – Excellence décisionnelle – Agilité – Performance – Engagement
— À lire sur www.blog.axiopole.info/2020/04/10/conference-excellence-decisionnelle/

l’homme et l’oignon

Au plan individuel, élargir notre conscience  consiste à faire tomber nos limites. Nous serons alors en mesure d’explorer et d’appréhender plus globalement la RÉALITÉ. Ainsi, nous pourrons prendre de bonnes décisions.

Nous sommes enfermés au cœur d’un oignon dont les peaux successives sont autant de strates à franchir …

Des strates, il y en a beaucoup : mon éducation, mon statut familial, ma profession, mes relations sociales, mes croyances, mes convictions, mes a-priori, mon ego, …

Élever sa conscience grâce à un travail collectif s’avère incontestablement plus facile. C’est le but de notre approche contre-naturelle de co-construction.

Co-construction et culture managériale

3d small people - concept of creating

Force est de constater que la véritable co-construction ne fait pas partie de notre culture managériale.  Souvent, on bricole. Pour entrer dans une logique de co-construction, il est notamment nécessaire pour les dirigeants et les responsables d’écouter. Écouter, c’est souvent frustrant. Écouter, c’est aussi fatigant. De plus, la co-construction nécessite du temps. Or généralement, du temps, … on en manque !

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Subir ou oser ?

Pourtant, il arrive parfois – c’est le cas de tout responsable qui ne se résout pas à subir les événements – que vous vous questionniez sur l’adaptation de votre organisation ? sur son fonctionnement ? sur son organisation ? sur son optimisation ? …

Vous vous demandez comment trouver des réponses concrètes et surtout durables ?  Comment travailler mieux avec telles autres entités : entreprises ou institution … ?

La réalité des organisations

La difficulté, c’est que l’organisation n’est pas un tout homogène et cohérent … elle est un ensemble dans lequel s’oppose et s’affronte une multiplicité de points de vue dont la convergence n’a rien de spontané. Le constat essentiel, tiré de la réalité quotidienne des organisations qui porte sur le fonctionnement ou sur les changements qui pourraient intervenir, est la coexistence d’une pluralité de points de vue.

A demain.