Co-construction et culture managériale (2)

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Hier, je vous ai quitté sur le constat incontournable qu’il existe bien au sein de chacune des organisations une pluralité de points de vue, c’est pourquoi nous disons que l’entreprise/l’organisation est complexe.

Découvrir la complexité

Il faut donc aujourd’hui distinguer ce qui ressort de l’ordre pour durer (l’action, l’opérationnel, le compliqué) et ce qui mérite d’être traité par le désordre pour s’adapter (la co-construction, le complexe). D’où notre approche management paradoxal !

Or face à la complexité, face à un sujet complexe, un responsable averti doit avoir l’humilité de savoir qu’il ne sait pas. C’est pourquoi, il lui est vivement conseillé  d’apprendre à co-construire … encore faut-il savoir déterminer sur quels sujets il serait bon de lancer une co-construction. Car, je l’ai déjà dit, la co-construction nécessite du temps. et pendant qu’on fait cela … on ne fait pas autre chose (approche paradoxale).

Deux difficultés majeures

Je recense deux difficultés pour co-construire sérieusement : les participants/parties prenantes sont souvent prisonniers du système relationnel traditionnel et enclins à reproduire certains jeux (méfiance, concurrence, compétition, …). de plus, ils ont chacun leur conscience individuelle faite d’a priori, d’idées préconçues, de préjugés, d’habitudes, de croyances, de certitudes, …

Jeux de pouvoir

Mais la démarche de co-construction n’élimine pas les jeux de pouvoir. Il ne suffit pas de souhaiter que les participants s’écoutent et qu’ils apportent des contributions à la réflexion collective pour obtenir une bonne co-construction. Encore faut-il que chacun accepte de faire évoluer sa position en reconnaissant les arguments des autres participants, sans se sentir lésé.

Face à ces difficultés bien réelles, les Hommes sont souvent démunis.  C’est tout l’intérêt de notre processus qui « remplace » en quelque sorte les Hommes qui prétendent organiser la co-construction sans processus et qui influencent la réflexion collective (coach ou consultants). Notre processus organise les échanges et les confrontations. Ainsi, nous pouvons, en moins de quatre heures, dans n’importe quelle organisation …

Faire émerger une vision partagée, prendre une décision éclairée par l’intelligence collective et créer les conditions d’un changement accepté

Dans le creuset que constitue le temps de la co-construction, les échanges sont des opportunités pour un partage des points de vue, des questionnements qui provoquent un enrichissement mutuel et font émerger une meilleure vision partagée (élévation de la conscience collective).

Co-construction et culture managériale

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Force est de constater que la véritable co-construction ne fait pas partie de notre culture managériale.  Souvent, on bricole. Pour entrer dans une logique de co-construction, il est notamment nécessaire pour les dirigeants et les responsables d’écouter. Écouter, c’est souvent frustrant. Écouter, c’est aussi fatigant. De plus, la co-construction nécessite du temps. Or généralement, du temps, … on en manque !

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Subir ou oser ?

Pourtant, il arrive parfois – c’est le cas de tout responsable qui ne se résout pas à subir les événements – que vous vous questionniez sur l’adaptation de votre organisation ? sur son fonctionnement ? sur son organisation ? sur son optimisation ? …

Vous vous demandez comment trouver des réponses concrètes et surtout durables ?  Comment travailler mieux avec telles autres entités : entreprises ou institution … ?

La réalité des organisations

La difficulté, c’est que l’organisation n’est pas un tout homogène et cohérent … elle est un ensemble dans lequel s’oppose et s’affronte une multiplicité de points de vue dont la convergence n’a rien de spontané. Le constat essentiel, tiré de la réalité quotidienne des organisations qui porte sur le fonctionnement ou sur les changements qui pourraient intervenir, est la coexistence d’une pluralité de points de vue.

A demain.

Responsabilité et co-construction

Je continue, jour après jour, à travailler pour moi, mais aussi pour vous, sur le thème de la co-construction et du développement de l’intelligence collective, cette intelligence que beaucoup appellent de leurs vœux …  Ce que je peux affirmer une nouvelle fois, ces sujets sont complexes. Parlons aujourd’hui de responsabilité, de co-construction et de décision.

Décision

Je lisais hier cette affirmation péremptoire dans un excellent ouvrage :

« Le processus décisionnel est inclus dans le processus de co-construction. » … et un peu plus loin, la conséquence de cette affirmation …

« Bon nombre de dirigeants se réfugient derrière leurs attributions et leurs responsabilités pour penser qu’il ne peuvent s’engager dans un processus de co-construction. »

Je trouve ce point de vue des dirigeants tout-à-fait compréhensible ! Pour avoir exercé des responsabilités dans ma vie antérieure, il est clair que, dans les organisations pyramidales et hiérarchiques au moins, décision va avec responsabilité : tous type dentreprise, Direction Générale des Services, centre hospitalier, maison de retraite, par exemple.

C’est en cela que notre processus de co-construction est original sur plusieurs points : avec lui, pas de décision à la fin d’une réunion et donc pas de plan d’action … Surprenant, non ? … Rassurez-vous, le temps n’aura pas été perdu ! L’organisateur, un  décideur prendra sa décision – éclairée par la réflexion collective – plus tard, au calme et sans pression. Quand je dis penser et agir autrement !

Il est clair qu’en dehors des organisations pyramidales et hiérarchiques, le processus décisionnel peut/doit être inclus dans le processus de co-construction. Nous en reparlerons.

Belle journée.

Du discours à la pratique

J’ai déjà dit, dans des publications précédentes à maintes reprises que, face à la complexité et à l’incertitude, il était nécessaire  de PENSER et AGIR AUTREMENT.

Or de nombreuses entreprises et organisations font allusion à l’intelligence collective et à la co-construction quand leurs pratiques se résument bien souvent à la consultation ou à la concertation.

Résister ne suffit plus

Ce faisant, je crains qu’en réalité, elles renâclent à adopter des pratiques qu’elles encensent par ailleurs. Il est, en effet bien confortable, de rester dans sa zone de confiance. Mais l’approche traditionnelle – Command & Control/Top-Down – échouera à transformer les représentations des parties prenantes et chacun continuera à défendre sa propre définition de la réalité.

Volonté et savoir faire

Pour développer ces approches, il est important qu’il existe une volonté des dirigeants. Ce ne devrait pas être difficile, tant l’intérêt de ces approches est désormais démontré. La preuve de la volonté de la direction se traduirait par une véritable expérience de co-construction, suivi, si le bien fondé apparaît,  d’une formation  à ces méthodes innovantes.

J’y vois un intérêt majeur, une impulsion forte et un facteur entraînant par le biais de l’exemplarité, déployée par ceux qui sont en situation d’imposer un point de vue. Quelle belle marque de reconnaissance adressée à ses collaborateurs ou parties prenantes, qu’elle que soit l’organisation : institution, entreprise, organisation professionnelle, association ?

Attention, si je me permets de dire tout cela, ce ne sont pas des affirmations gratuites, mais c’est bien parce que j’ai commandé, managé et dirigé pendant ma carrière militaire. Que j’aurais aimé découvrir cette approche innovante avant de quitter le Ministère !

Quelques exemples sortis du terrain

On entend souvent dire … « je le fais déjà, on l’a déjà fait, … », … bien sûr tout le monde coopère déjà, mais il s’agit ici, d’améliorer la coopération dans des conditions innovantes.

Voici donc quelques témoignages de responsables qui ont expérimenté le processus ou la méthode …

Vision partagée, décision éclairée, changement accepté

« J’ai pu apprécier l’originalité de l’approche, la rigueur de ses outils et de son animation. Je n’avais jamais rien vécu de similaire, bien qu’ayant travaillé dans le secteur privé et ayant eu l’occasion de vivre différentes démarches d’accompagnement d’équipes.

Cette séance de réflexion collective m’a permis d’avoir une vision plus juste des attentes et des représentations des participants. Cette séance a permis de développer une meilleure conscience collective. Et ainsi d’ajuster mes propres objectifs à cette conscience nouvelle. »

Une véritable innovation

« Cette méthode est réellement originale par rapport à ce que j’ai pu apprendre en management, et par rapport à ce que je pratiquais au quotidien. Il faut aussi relever que le comportement des collègues qui ont participé a changé, se sentant davantage impliqués et associés.

Dans la perspective de réduction des crédits et des projets de mutualisations des actions qui concernent les collectivités locales, mais aussi les entreprises, elle constitue une méthode que je peux déployer en douceur, au rythme que j’ai choisi. »

Des réunions efficaces

« J’ai vraiment apprécié la formation à cette méthode. J’aime l’intransigeance de la méthode où tout est cadré et la participation de tous optimale. Nous l’appliquons régulièrement au sein de mon bureau d’études sur des sujets relativement complexes demandant l’implication et la réflexion de beaucoup d’entre nous. Mes collaborateurs adhèrent totalement et se sont approprié la méthode. Nous sortons de ces réunions avec des solutions concrètes et efficaces ! »

Élargir son champ de vision

« J’ai été impressionnée de constater que même en n’étant pas experts du sujet, tous les participants ont pu contribuer à aider le porteur du projet à cheminer dans sa vision du sujet, à élargir son champ de vision, mettre en lumière des zones d’ombre inexploitées, être alerté sur des points de vigilance, mesurer l’impact de telle problématique sur une autre, prendre conscience de ses marges de manœuvre et ainsi pouvoir avancer en visualisant les leviers dont il dispose. »