Le leadership paradoxal et résolution des problèmes complexes

La résolution des problèmes complexes est, et sera, de plus en plus la compétence-clé des dirigeants/top-managers … y compris politiques.

Encore faut-il savoir et comprendre ce qu’est la complexité : elle est omniprésente, mais nombreux sont ceux qui ne la voient pas ! D’où les problèmes qui perdurent, voire s’aggravent. En environnement complexe et incertain, la certitude n’est plus appropriée. Elle n’est qu’une illusion comme le décrit si bien Hervé Morin. Exemple de problème complexe : pour le gouvernement, la relation Police/Justice et pour l’entreprise, l’implantation du télétravail dans l’entreprise. Il est illusoire d’espérer régler harmonieusement le problème par une décision Top-Down !

L’entreprise, l’organisation doit apprendre à résoudre elle-même ses propres problèmes en co-construisant ses propres solutions. Car les experts n’en savent pas plus que les gens qui travaillent dans l’entreprise !

Voilà pourquoi j’ai écrit, il y a quelques jours que, même notre Président n’avait pas les savoir-faire pour rendre les citoyens acteurs de la démocratie. Visiblement, il en a la volonté, mais elle ne suffit pas. La mode des conventions citoyennes ne réglera rien sur le fond. La dernière création, la convention citoyenne sur la vaccination, pilotée par l’exécutif, témoigne de son incompréhension du sujet. Ce n’est pas à lui de traiter avec les citoyens, c’est aux élus, à tous les élus qui gagneraient à apprendre à traiter la complexité. Lui devrait travailler avec les élus de la nation, à commencer par les présidents de région par exemple.

Le leader (ou manager) paradoxal a acquis la compétence à mettre en œuvre deux méthodes de management dont les caractéristiques sont opposées et complémentaires.  Le « Command and Control », enseigné dans toutes les écoles, consiste à fixer des objectifs et contrôler les résultats. Alors que, dans les situations complexes, il devient nécessaire de savoir prendre du temps pour co-construire. Deux savoir-faire opposés et complémentaires … qui donnent un avantage différenciateur à ceux qui les maîtrisent.

Découvrir la complexité de façon pratique et apprendre à la traiter, tel est l’objectif de la formation sur le leadership paradoxal.

L’incontournable légalité des élus

Apprendre à co-construire pour mieux réussir

Vaccination – Citoyens tirés au sort : quelle valeur ajoutée pour la démocratie ? Aucune

Le Président est le premier président à avoir saisi l’importance de développer une forme de démocratie participative pour rendre les citoyens acteurs de la vie politique en les faisant participer plus et mieux au fonctionnement de celle-ci. Il en a vraisemblablement la volonté, mais il ne possède malheureusement pas les savoir-faire.

Ainsi le Grand Débat fut un échec, la première Convention Citoyenne un demi-échec, quant à la deuxième convention citoyenne, son avenir semble déjà bien compromis ! On voit fleurir sur les réseaux sociaux toutes les incompréhensions que soulève un sujet complexe. Par exemple :

« Curieux que ceux qui ont été désignés pour gouverner et décider et qui ont toutes les données en main s’en remettent à des non-sachants désignés par le hasard »
« Ce procédé révèle l’incompétence de ceux qui nous gouvernent. Incapables de prendre des décisions par eux-mêmes et de les assumer »
« Ça permet juste de se décharger de ses responsabilités ! Et surtout ne pas être tenu responsable du moindre problème ! »

Il faut dire que la notion de « démocratie participative » est vague et bien plus complexe qu’on l’imagine souvent.

On le constate, de nombreuses personnes ne sont pas familières avec cette notion, tant elles sont habituées « au chef qui cheffe ». Or la complexité et l’incertitude du monde actuel impose de savoir aussi fonctionner autrement, c’est justement ce qu’a compris le Président, sauf qu’il ne dispose pas des bons savoir-faire.

Aussi, ne devrait-il surtout pas utiliser les initiatives participatives pour concurrencer voire discréditer le Parlement et tous les élus. Il semble en effet très difficile, voire impossible, de mixer « démocratie représentative » et « tirage au sort » pour des questions essentielles de LÉGALITÉ / LEGITIMITE.

Contrairement aux apparences et aux théories diverses qui se développent, le tirage au sort n’est pas le meilleur moyen pour développer la démocratie participative, tant il brouille les cartes.

Ce sont les élus et les responsables politiques qui doivent s’approprier une – des méthodes – pour apprendre à associer les citoyens à la réflexion sur des sujets plus ou moins complexes. C’est cette réflexion collective qui éclairera la prise de décision future de l’élu qui sera elle-même ainsi comprise et qui redonnera confiance dans nos élus et responsables politiques.

Je parlais récemment de mon approche « Démocratie Participative » et « Gouvernance par l’intelligence collective » à une amie qui avouait : « Les élus en ont très peur majoritairement. De peur de remettre en question leur légitimité, leur autorité et leur fauteuil. »

Ce à quoi je lui répondais … « Et pourtant ils ont tout à gagner, ils ne risquent rien puisqu’avec cette approche, ils découvrent le traitement de la complexité et restent les décideurs en étant protégés par un processus contre-naturel pour co-construire (réfléchir collectivement pour éclairer la future décision du responsable). Cette démarche renforce même leur légitimité et leur autorité (en plus de leur légalité).

Les crises – sanitaire, économique, écologique, … et surtout crise démocratique – que nous avons à affronter portent en elle de lourdes menaces. En effet, si l’offre démocratique par les institutions et les formes de participation à la vie publique sont insuffisantes, hors-réalité et sans grand effet sur la marche de notre démocratie, qui pourra alors maîtriser l’instabilité, les colères communautaires ou les mouvements inorganisés ?

Faut-il en arriver là pour agir ? « La société américaine a perdu son sens de l’unité »

LA CO-CONSTRUCTION : CE QU’ELLE N’EST PAS

Originalité de la co-construction avec un processus contre-naturel, sans intervention humaine sur le fond !

À partir du moment où il s’agit d’une méthode globale, innovante et universelle, qui offre des savoir-faire nouveaux, il est possible de conclure qu’elle n’est pas du tout ce que vous avez pu croiser, lire, apprendre, entendre, expérimenter jusqu’à présent. Néanmoins, afin de clore le débat du « on le fait déjà », je vous propose un rapide tour d’horizon des notions qui, tout en cherchant à atteindre des buts similaires, comme la coopération, la résolution de problèmes, la stimulation des idées, en l’état actuel des choses ne sont pas la co-construction.

Les bonnes pratiques et autres boîtes à outils : stimuler les idées, s’adapter, communiquer, faire des feedbacks, pratiquer la résilience, planifier les projets, gérer les conflits … Autant de bonnes pratiques tout aussi louables les unes que les autres. Il est possible de les utiliser dès lors que l’on se trouve face à un sujet simple voire compliqué. En revanche, leurs limites se font sentir face aux domaines complexes. La différence entre bonnes pratiques et co-construction est importante puisqu’il s’agit, avec notre méthode, de partir de la réalité de l’organisation pour faire émerger des solutions et non pas d’aller chercher des solutions extérieures pour tenter de les appliquer à un contexte interne.

La notion de cerveau collectif … incantation : les notions de cerveau collectif, d’émergence de l’intelligence collective, sans méthode, ne sont que des mots. La différence entre ces concepts et la co-construction est fondamentale : la co-construction apporte une méthode et de nouveaux savoir-faire.

La décision collective, le partage du pouvoir :  le pouvoir appartient à celui qui le détient légitimement et qui l’exerce. Notre processus de co-construction débouche sur une décision individuelle impliquant l’engagement d’une responsabilité – par exemple, la responsabilité pénale du chef d’entreprise – de ce fait, elle n’est pas collective. Il s’agit donc d’une décision individuelle éclairée et alimentée en amont par la réflexion collective. Dans la co-construction, le responsable garde son pouvoir tout en donnant la parole aux collaborateurs dans son intérêt propre, pour éclairer sa prise de décision. Le pouvoir n’est pas partagé, il est enrichi.

La création ou la cocréation : la cocréation, comme le brainstorming par exemple, permet de découvrir de nouvelles idées. Une idée comme une bonne pratique peut être excellente mais inadaptée au contexte contrairement à la co-construction qui s’appuie sur la réalité de l’organisation.

LA CO-CONSTRUCTION : REPONSE AUX PROBLEMES COMPLEXES ou INCERTAINS

Comment déceler le vrai du faux dans ce qui est dit en matière d’émergence de l’intelligence collective ?

En voici deux exemples :

Un jeune chercheur termine une vidéo sur l’intelligence collective et la coopération publiée sur Youtube en affirmant : « Il n’y a pas de recette magique ! »

Un autre, directeur exécutif d’une Ecole de l’Intelligence Collective déclare : « bien que la France soit le théâtre d’un véritable buzz autour de l’intelligence collective, il manque toujours une définition claire de ce qu’elle est et de la façon de l’implémenter. »

Ils ignorent donc que nous développons justement depuis plus de dix ans une « méthode » globale pour faire émerger l’intelligence collective dans n’importe quel type d’organisation !

Ce que je constate surtout c’est qu’il en va de la co-construction comme il en a été de l’intelligence collective. Quand j’ai découvert l’intelligence collective pour la première fois en 2009, très peu d’information circulait sur le sujet. Le terme et le concept s’est alors mis à pénétrer petit à petit l’esprit des responsables. Nombreux sont ceux qui se targuent de la mettre en œuvre sans savoir ce que cela représente dans les faits. Ce faisant, je crains surtout que, fatalement, ils renâclent à adopter des pratiques qu’ils encensent par ailleurs. Il est en effet bien confortable de demeurer dans sa zone de confiance.

La difficulté majeure repose sur le fait que l’organisation, comme la société, ne représentent pas un tout homogène et cohérent mais un ensemble partout segmenté, pyramidal et hiérarchique dans lequel s’oppose et s’affronte une multiplicité de points de vue dont la convergence n’a rien de spontanée. Le constat essentiel, tiré de la réalité quotidienne des organisations qui porte sur le fonctionnement ou sur les changements qui pourraient intervenir, est la coexistence d’une pluralité de points de vue. En cela, l’approche traditionnelle pyramidale et hiérarchique – Command & Control / Top-Down[1] – échoue à transformer les représentations des parties prenantes et chacun continue à défendre sa propre définition de la réalité empêchant par là même l’émergence de l’intelligence collective et la résolution des problèmes complexes. La co-construction est la méthode permettant de faire converger ces points de vue et de traiter des sujets complexes.

Décider de s’engager dans la voie du management de l’intelligence collective, c’est avoir la volonté de passer professionnel dans la maîtrise de la complexité, l’incertitude et dans l’engagement durable de ses équipes. Encore faut-il savoir de quoi l’on parle !


[1] Approche descendante du plus haut niveau hiérarchique vers le bas.

Le fiasco de la Convention

Le fiasco de la Convention Citoyenne pour le Climat était , compte-tenu de mes connaissances, largement prévisible.

Voila pourquoi je suis opposé à ce type de convention que je qualifie de « hors sol » et sans légitimité.

Voici d’ailleurs ce qu’en disent les intéressés …

  1. Le Président : « Je suis très en colère contre des activistes qui m’ont aidé au début et qui, maintenant, me disent qu’il faudrait tout prendre » du rapport rendu en juin. Le chef de l’Etat a également évoqué une « solution de fainéants »,
  2. Un participant : « il n’y a pas de réel débat, d’échanges ou de co-construction », considère Eric, sapeur-pompier à la retraite en Seine-et-Marne. Dans ces conditions, « on ne peut pas discuter sereinement »,
  3. Avis du PDG d’Orange : « Sur la 5G faut-il des referendums d’initiative locale ? « Dans cette société de défiance, je trouve dangereux de prendre tous les sujets et d’en faire des objets de débats »,
  4. Un avis extérieur : « Cette propension à organiser des débats citoyens sur des sujets savants pour lesquels on ignore à peu près tout revient à substituer des opinions et des préjugés à des faits scientifiques. C’est dangereux et démagogique.

Non aux commissions Theodule

Comme je le disais dans mon dernier post, on ne DELIGITIME pas impunément les élus par une convention citoyenne ou par une commission même indépendante.

Le premier ministre a commis une grave erreur en choisissant une commission indépendante pour réécrire un texte écrit par l’Assemblée quand bien même ce texte fut imparfait.

La crise avec le parlement fut immédiate. C’est en effet faire peu de cas du Parlement. c’est aussi alimenter l’idée que le Parlement ne serait pas indépendant de l’exécutif.

Et si nous respections un peu mieux le fonctionnement de nos institutions ? Dans les deux exemples, la convention citoyenne ou la commission ad-hoc, on tord le bras de l’organisation des pouvoirs publics.

Il est grave que le Parlement soit réduit à voter l’application des décisions du gouvernement, du conseil scientifique, du conseil de défense, des conventions citoyennes, d’une commission indépendante…

Non aux conventions citoyennes

Alors que des projets de conventions citoyennes s’élèvent, voici ce que j’en pense :

Personnellement, je suis très réservé vis-à-vis des Conventions Citoyennes :

Elles n’ont pas de légitimité par rapport aux règles de la démocratie représentative et aux 500 000 élus,

Elles sont passablement manipulées par les experts,

Leur coût est exorbitant plus de 5 millions €,

Et SURTOUT, les réflexions hors sol ne prennent pas en compte la RÉALITÉ … vécue tous les jours par les élus !

Dans ces conditions, mieux vaudrait développer un changement de paradigme managérial pour tous les responsables de façon à enrichir le paradigme pyramidal !

En effet, l’ordre républicain comme l’ordre pyramidal tuent les velléités d’intelligence collective.

Le renouveau démocratique passera par le changement de paradigme managérial qui intègre l’excellence décisionnelle qui s’appuie sur la confrontation sans tension et qui légitime les décisions.

Ce qu’on voit et ce qu’on voit moins

Inventer un modèle hybride pour sortir de modèle pyramidal et féodal

Dans notre beau pays, il y a … ce que l’on entend dire et ce que l’on va bientôt entendre ou subir !   

On voit, d’un côté, des services hospitaliers surchargés, les personnels soignants débordés et les nombreux malades de la Covid. On entend les responsables expliquer sur les medias qu’ils font tout pour juguler le virus, contre vents et marées.

D’un autre côté, on voit moins les milliers d’entreprises qui vont peiner, voire disparaître en silence ; on leur distribue bien quelques subsides, pour se donner bonne conscience, mais, au final, on les laissera largement à leur sort.

Nous sommes en crise, et le propre de la crise est de révéler les faiblesses d’une organisation et de risquer d’en saper la légitimité … surtout lorsque l’exécutif s’enfonce dans un modèle pyramidal et jacobin, (je décide et tu exécutes) risquant ainsi de réveiller les envies de révolte, voire de révolution.

Sa tâche est pourtant bien plus difficile que ne le croient tous ceux qui, souvent à titre individuel, ont des solutions toutes faites. Il lui faut concilier les contraires (santé / économie) et parer à l’urgence qu’impose le virus et sa propagation. Le Président a la responsabilité de la santé des 66 millions de français.

Je ne résiste pas au plaisir de présenter le « YAKA » bien théorique d’un éminent professeur de management  : « … il y a deux façons de gérer un goulet d’étranglement : réduire les flux entrants, ou augmenter la capacité de traitement. Le confinement correspond à la première façon. La seconde, elle, ne semble pas avoir été considérée par nos gouvernants. Tout industriel sait qu’il doit adapter sa capacité de production à la demande de ses clients. Pourquoi l’hôpital ne pourrait-il pas faire de même ? »

Mais tous simplement parce qu’augmenter la capacité de traitement nécessite du temps, des investissements et, surtout de la formation des soignants, … toutes choses qui n’ont pas été prévues par les gouvernements précédents et qui ne se réalisent pas avec une baguette magique !

Il nous faut inventer un modèle hybride pour sortir du tout pyramidal et jacobin, plus intelligent et plus respectueux des Hommes : la gouvernance de l’intelligence collective

En un mot, on ne peut pas TOUT DECIDER DANS L’URGENCE !

Conseil de défense ou Conseil des ministres

Pourquoi privilégier le Conseil de défense au Conseil des ministres ?

C’est parce que le président de la République est confronté à l’incertitude qu’il a choisi de prendre ses distances avec la lourde et rigide machine qu’est le Conseil des ministres. En effet, pour faire face à l’incertitude, il faut être plus AGILE de façon à être en mesure de s’adapter rapidement aux évolutions de l’environnement. Ainsi, le Conseil de défense devient le lieu-clé des prises de décision les plus sensibles de l’exécutif.

Le Conseil de défense peut être réuni à la demande ; il se réunit sur un sujet précis ; il compte un effectif réduit et s’appuie sur une certaine diversité puisque des responsables ou des experts peuvent y être conviés pour aborder un sujet précis. Bien des similitudes avec la gouvernance de l’intelligence collective que je développe.

Voilà comment des décisions rapides peuvent être prises, sans s’embarrasser de la lourdeur des discussions inhérentes au fonctionnement normal d’un gouvernement : sortir des sentiers battus, une des compétences-clé face à l’incertitude.

Sauf que, bien sur, la méthode dérange ceux qui ne sont pas aux responsabilités. Le recours croissant à cet organe qui manquerait de transparence suscite des critiques. Mais n’est-ce pas le moment de revenir aux principes de base de la démocratie : la séparation des pouvoirs ? L’exécutif dirige et le Parlement légifère. En période d’incertitude, les palabres qui sont la marque de fabrique du Parlement n’ont plus leur place. D’un côté, le temps court pour l’exécutif, de l’autre le temps long pour le Parlement. Le Parlement contrôle l’action du gouvernement a posteriori, pas a priori !

Discuter ou réfléchir ?

« Le doute est le commencement de la sagesse. » Aristote ; Éthique à Eudème – IVe s. av. J.-C.

Discuter consiste à partager des idées sans rechercher forcément de convergence. C’est le cas du responsable qui entame une réunion avec une idée bien arrêtée et qui demande pour la forme aux personnels présents : « Qu’en pensez-vous ? » Compte tenu du système pyramidal, personne n’ose vraiment lui rétorquer que son idée est mauvaise. A contrario, la discussion est utile pour régler une difficulté dans une ambiance simple ou compliquée où l’on s’applique à résoudre rapidement un problème. Pris par le temps, la solution este prise dans la précipitation. Il s’agit en cela du fonctionnement normal de la structure. On discute, on trouve la solution, on applique.

Réfléchir est un mode d’action totalement différent, dès lors qu’il s’agit de se poser des questions et de chercher ensemble des réponses et des convergences. Dans ce cas, les réponses sont alors co-construites avec les idées des autres.

D’une façon schématique, on discute sur le coin d’une table alors que pour réfléchir il faut du temps et surtout de l’organisation afin d’éviter ce que l’on voit souvent dans les réunions, c’est-à-dire la manifestation de profils que vous reconnaîtrez sans doute : les bavards qui monopolisent la parole, les égocentriques qui tuent les idées qui ne viennent pas d’eux, les timides qui n’osent pas prendre la parole et le ping-pong qui est cette propension qu’ont ceux qui veulent répondre tout de suite à une idée à peine exprimée avec laquelle ils ne sont pas d’accord.

La co-construction est un travail de réflexion vraiment collectif qui permet de faire émerger l’intelligence collective qui n’est que le résultat de la co-construction.

Dans la co-construction, une dizaine de personnes apportent une vision plus complète sur le rôle de chacun au sein de l’organisation. Face au problème, chaque participant dispose de son point de vue ; le travail collectif permet alors de faire prendre conscience à tout le monde qu’il est nécessaire que chacun fasse évoluer ses perceptions. Voilà toute la différence fondamentale entre notre méthode et ses processus qui visent à juxtaposer les idées les unes à côté des autres et à les discuter.

L’illusion du « Je veux, je peux »

De l’illusion à la réalité pour changer des logique

J’avoue avoir cru en Emmanuel Macron lorsqu’il écrivait dans son livre Révolution, en 2016 :


• « Nous devons changer de logique profonde et refonder nos manières de penser, d’agir et de progresser »


• « Nous devons passer d’un système centralisé à un modèle qui permet à chacun de s’engager. Qui peut croire sérieusement qu’il est optimal de tout régenter depuis Paris ? »


• « Il faut donc que nous acceptions de sortir de cette idée que la loi doit tout prévoir, pour tous et dans toutes les situations »


Bel exemple de l’ILLUSION du « je veux, je peux ». Combien sont les responsables qui se heurtent à la même croyance ? Bien sur, c’est moins visible qu’à la tête de l’Etat quand on est au chaud dans son organisation.

« Changer de logique profonde et refonder nos manières de penser et d’agir », … c’est justement ce que j’apprends aux responsables, aux consultants et à tous ceux qui ont envie de … changer de logique.

L’excellence décisionnelle est étroitement liée à la culture de l’organisation

Créer une véritable intelligence collective requiert en effet certaines postures de management et l’existence d’un climat de confiance propice à libérer la parole des collaborateurs et à créer du sens dans leur travail.

Il est vrai que le poids de l’histoire et notamment tout ce qui fait que les organisations sont performantes aujourd’hui dans l’excellence opérationnelle peut créer un paradoxe car les managers doivent continuer à décider seuls pour les situations courantes mais accepter de faire exactement l’inverse dans les situations complexes.

Pour que l’excellence décisionnelle devienne une réalité dans ces cas de figure, la culture de l’entreprise doit intégrer des valeurs fortes telles que la transparence, le droit à l’erreur, la reconnaissance individuelle, l’écoute et l’humilité. La parole doit être non seulement libérée mais aussi distribuée car l’hybridation ne peut venir que d’un tour de table complet et pas uniquement des collaborateurs habitués à se mettre en avant. Chaque personne doit pouvoir s’exprimer car ce sont les talents de chacun qui créent l’intelligence collective.

Adopter une culture centrée sur cette dimension de co-construction est assurément l’avenir pour toutes les entreprises. Les managers n’ont pas nécessairement besoin de devenir des super-héros pour cela mais simplement de s’organiser pour consacrer suffisamment de temps à l’écoute de leurs équipes afin d’interagir avec elles de manière qualitative. C’est ainsi que les organisations pourront se recentrer sur la confiance et la revalorisation du sens au travail.

Toujours plus de la même chose

Jean Castex s’est déclaré premier ministre des territoires. Dont acte …

« Libérer les territoires, c’est libérer les énergies. C’est faire le pari de l’intelligence collective »

Des propos de Jean Castex qui sonnent juste, malheureusement les décisions et les actes ne suivent pas !!!

Facile de parler d’intelligence collective, la mettre en œuvre est bien plus complexe.

La volonté, c’est bien, mais le savoir-faire, c’est mieux !

« Dans cette époque où la volonté n’est plus enseignée et où l’on recours à des béquilles – médicaments, antidépresseurs , anxiolytiques, somnifères, tisanes, huiles essentielles, homéopathie, coachs, psy, conseillers en développement personnels, … – il faut rappeler que le VOULOIR EST UNE PUISSANCE qui se construit comme un outil efficace et performant. » M Onfray

C’est ce que Macron a démontré dans son livre de 2016 Révolution. Il a la volonté de mieux faire participer les français à la marche du pays.

Sauf que la volonté ne suffit pas comme en témoignent les deux tentatives courageuses qui se sont soldées par un échec – le Grand Débat – où par un demi-échec – la CCC.

Des lors, lorsque j’entends que le President veut reproduire les Conventions Citoyennes, les bras m’en tombent.
Bilan de la CCC :

  1. Aucune légitimité du tirage au sort par rapport aux élus,
  2. Coût exorbitant : 5 millions d’€,
  3. Réflexion hors sol, hors RÉALITÉ,
  4. Propositions essentiellement punitives.

C’est au niveau local qu’il faut associer les citoyens volontaires – et non tirés au sort – à la réflexion sur tous les sujets complexes.

Formez-vous a notre approche et vous comprendrez !

L’insécurité

Tous les majors de la politique se sont jetés ce week-end sur ce thème, avec un discours stéréotypé : « Des actes, des actes et des actes, demandent-ils au ministre de l’Intérieur. »

Mais combien ont vu que le problème ne se situe pas au niveau du ministre de l’Intérieur ? Sarkozy lui-même n’a pas eu un succès mémorable ! Gérard Larcher peut clamer que « cette politique n’est pas la nôtre. » Cette insécurité vient de loin et la droite n’a guère brillé sur le sujet au temps où elle était au pouvoir. Les discours martiaux sont quasiment sans effets.

Une vision holistique leur permettraient de changer de lunettes.!Ils verraient ainsi que le bât blesse essentiellement au niveau de la Justice … qui n’est toutefois pas responsable eu égard à la part budgétaire qui lui revient depuis des décennies. Encore qu’un amélioration du budget ne soit la panacée.

On a affaire à une déficience de la politique sécuritaire globale. Sauf que ces responsables politiques en sont encore et toujours à une pensée binaire … celle du yaka, YAKA agir ! Ne savent-ils pas que la performance opérationnelle résulte de l’excellence décisionnelle ?

Et les grands discours et toutes les allusions aux valeurs ne résoudront rien car il s’agit d’un sujet très COMPLEXE qui met en jeu non seulement le gouvernement et ses ministères, mais aussi le Conseil Constitutionnel et la Cour de Cassation et de bien autres intervenants.

Malheureusement, le volontarisme de l’exécutif dans la lutte contre l’insécurité ne suffira pas. Il faut plus que le vouloir, … il faut le savoir et le savoir, c’est la gouvernance de l’intelligence collective.

L’ordre républicain n’est ni de droite ni de gauche !!!